Ważna cecha lidera

Jaka jest główna cecha lidera?

Nie będę pisał, kim jest lider, ale chętnie zademonstruję na grafice, która moim zdaniem genialnie to przedstawia:

Źródło: https://www.ican.pl/
Źródło: https://www.ican.pl/

Oczywiście zabawnych obrazków przedstawiających lidera, szefa, czy „mojego szefa” jest całe mnóstwo i można się z nich pośmiać, ale jakby na to nie patrzeć, bardzo często przedstawiają smutną rzeczywistość.

Można być menedżerem na wizytówce, ale żeby być liderem, to już wyższa szkoła jazdy i właśnie o liderach rozmawiałem z moim gościem Andrzejem Cichockim.

Człowiek ukształtowany przez korporacje i doświadczony przez życie. Otwarcie mówi o tym, że w swojej karierze był „zamordystą”, a dziś pomaga firmom i liderom w osiąganiu lepszych rezultatów.

Andrzej niesamowicie zaskoczył mnie faktem przekazania książki wszystkim zainteresowanym słuchaczom, więc w pierwszej kolejności otrzymali ją patroni podcastu (w grupie na Facebooku), następnie subskrybenci newslettera, a teraz także wszyscy inni słuchacze. Oczywiście patroni nie tylko otrzymują takie podarunki w pierwszej kolejności, bo przecież bywa, że mogą otrzymać także inne pozycje (głównie książki). Czasem jakaś paczka poleci za granicę, gdzie też mieszkają patroni.

Osoby subskrybujące newsletter, też mają szansę na podobne upominki, bo czasem przez moją gapiowatość popełnię błąd i chętnie odpłacam się książką za zwrócenie uwagi. Ostatnio z premedytacją popełniłem błąd, ale tylko trzy osoby na niego zareagowały, a dwie z nich podały adres wysyłki… Nic na siłę. Rozumiem.
Sama akcja też nie była najlepiej przemyślana i przeprowadzona, więc pretensje mogę mieć jedynie sam do siebie.

I o tym także rozmawiałem z Andrzejem. O odwadze i popełnianiu błędów. A skoro już o popełnianiu błędów, to także o wyciąganiu z nich lekcji.

Książka Andrzeja „Pokonać siebie” do bezpłatnego pobrania (ePub, mobi) TUTAJ

Jeśli należysz to osób, które lubią czasem obejrzeć podcast, to zapraszam do subskrybowania kanału na YouTube:

Andrzej poleca:

James C. Collins – książki
Punkt przełomowy – Malcolm Gladwell
David Maister – książki
David Maister – książki
Robert Cialdini – książki

Andrzej w sieci:

https://www.linkedin.com/in/rozwijanieliderow/
https://www.facebook.com/cichockiandrzej

 

 

SŁUCHAJ PODCASTU BEZPOŚREDNIO W APLIKACJI:

SPOTIFY

APPLE PODCASTS – pamiętaj, żeby zostawić recenzję podcastu ?

GOOGLE PODCASTS

SPREAKER

STITCHER

CASTBOX

YOUTUBE

ANDROID

DZIĘKUJĘ ZA WSPARCIE SWOIM PATRONOM!

Mają oni dostęp do różnych treści, czasem tych nie publikowanych, do materiałów i książek ode mnie i gości podcastu. Jak już jesteśmy w temacie książek od gości podcastu, to Radek, co dla mnie jest niesamowitym doświadczeniem, obdarował wszystkich patronów podcastu #RODK swoją książką „Strategi LEAN”.
Zaznaczę, że cena na okładce wartościowej i pięknie wydanej książki, to 99 zł

Dzięki aplikacji Patronite Audio mają dostęp do materiałów przed ich oficjalną publikacją oraz ewentualnych materiałów audio / wideo ekstra.

Bardzo DZIĘKUJĘ:
Zbyszkowi,
Michalinie,
Wioletcie,
Krzyśkowi,
Wiktorowi,
Marcinowi (poprosił o link do dowolnej akcji, więc wybrałem tę),
Katarzynie,
Annie,
Łukaszkowi,
Tomkowi,
Tomkowi (link do akcji charytatywnej),
Szymonowi,
Dawidowi,
Markowi,
Mirosławowi (link do akcji charytatywnej),
Hubertowi,
Pawłowi,
Dominikowi,
Ani,
Damianowi,

WIELKIE DZIĘKI!!!

I Ty możesz zostać patronem podcastu. Kliknij poniższy obrazek i zdecyduj.

 

 

Zapraszam też do zapisania się na podcastowy newsletter!
Wejdź na stronę i przekonaj się, że warto.

Śmiało klikaj obrazek

 

Podcast do czytania:

Zapraszam do podcastu Rozwój Osobisty Dla Każdego!

W: Cześć. Ja nazywam się Wojciech Strózik, a Ty będziesz słuchać właśnie sto trzydziestego trzeciego odcinka podcastu Rozwój Osobisty Dla Każdego, który nagrywam dla wszystkich zainteresowanych świadomym i efektywnym rozwojem osobistym. Dzisiaj moim gościem jest Andrzej Cichocki, z którym rozmawialiśmy głównie o liderach, liderstwie, o dobrych praktykach, praktykach takich, które sprawdzają się na przykład za Oceanem, o jego książce i a pro pro książki od Andrzeja wszyscy słuchacze, Ci którzy oczywiście będą chcieli mogą otrzymać książkę w wersji e-booka, która będzie do pobrania w opisie tego odcinka podcastu, więc tu już od razu na wstępie mówię – Warto posłuchać!

Warto też wejść na stronę rozwojosobistydlakazdego.pl/rodk133. Tam będzie można pobrać tę książkę, a zanim zaproszę do rozmowy oczywiście z Andrzejem to przypomnę, że w sto trzydziestym drugim odcinku moim gościem był Wojciech Bizub i z Wojtkiem i z Wojtkiem rozmawialiśmy przede wszystkim o efektywności osobistej, o tych działaniach, które powodują, że jesteśmy bardziej sprawni, że potrafimy zrobić to dobrze, potrafimy zrobić więcej, potrafimy się regenerować i z jakich narzędzi do tych wszystkich czynności korzystamy, czy korzysta tak naprawdę, Wojtek.

Wojtek oczywiście też wydał swoją książkę, więc zapraszam do tamtego opisu podcastu odcinka sto trzydziestego drugiego, żebyście mogli sprawdzić jakie książki Wojtek poleca, ale też jaką książkę napisał i do której zakupu oczywiście, że namawiam. Także ja już ją kupiłem. Dopiero po rozmowie, ale jednak i oczywiście zanim zaproszę do właściwej rozmowy z moim dzisiejszym gościem, czyli Andrzejem Cichockim to podziękuję w tym miejscu swoim patronom, którzy wspierają mnie cały czas niezmiennie, którymi rozmawiałem całkiem niedawno i wkrótce będę rozmawiał znowu. To jest kapitalny zespół świetnych ludzi, którzy również mnie inspirują, więc bardzo, bardzo Wam za to dziękuję, a jeśli Ty chcesz się przyłączyć do grona patronów to zapraszam na stronę patronie.pl/RODK i wybierz tam dogodny dla siebie próg wsparcia choćby to było pięć złotych. Ja się tego spodziewam i z tego się bardzo, bardzo ucieszę, więc zapraszam i z góry dziękuję, a teraz zapraszam już do rozmowy z moim gościem, z Andrzejem Cichockim.

A: Dzień dobry. Nazywam się Andrzej Cichocki. Zajmuję się rozwijaniem ludzi tak naprawdę i firm. I to jest ciekawe, bo to nie jest to samo. To nie zawsze jest to samo. Często bywa wspólne, bo dzięki ludziom firmy rosną, ale to jest inna praca, inny rodzaj pracy. Jeżeli chodzi o rozwijanie firm to głównie to się odbywa w formule konsultingu, warsztatów różnych strategicznych pracy z zarządami. Natomiast, jeżeli chodzi o rozwijanie ludzi. Najczęściej to się odbywa w postaci takich indywidualnych programów rozwojowych i to jest praca jeden na jeden głównie. Zawsze mnie ludzie pytają, czy Ty jesteś coachem. I tu mam ciekawe doświadczenia, bo w Polsce coach to takie hasło, które mocno się zrewaluowało, co drugi to coach tak naprawdę. Ktoś tam skończył jakiś kurs już coach. Natomiast w Stanach, bo tam mam doświadczenia. Coach jest czymś wyjątkowym. O mnie trudno jest powiedzieć, że jestem coachem czy nie jestem, bo łączę trzy rodzaje tak naprawdę narzędzi: coaching, mentroring i trening mentalny. I to jest skuteczne połączenie, więc zajmuję się po prostu rozwijaniem ludzi i organizacji.

W: Super. Bardzo się cieszę. Jesteś jak najbardziej właściwą osobą do rozmowy w tym podcaście, gdzie przecież motyw przewodni to właśnie rozwój osobisty czy też jak powiedział jeden z gości- rozwój osobowy, ale zanim przejdziemy do głębszej rozmowy do tego, o czym chcę dzisiaj z Tobą porozmawiać to zadam typowe pytanie, które zawsze zadaję swoim gościom, a tak naprawdę dwa pytania. Pierwsze z nich to jaką masz pasję albo jakie masz pasje, jeśli jest ich kilka?

A: Pasją, która mi towarzyszy od chyba najmłodszych lat to jest sport po prostu. Sport jest moją pasją. Wiesz sport jest czymś takim wyjątkowym w moim życiu, bo to właśnie sport mnie nauczył tego, że jeżeli chcesz coś osiągnąć musisz się starać, musisz pracować. To nie jest tak, że jest to Ci dane. Sport nauczył mnie też radzenia się z porażką, bo przecież nie zawsze się wygrywa, więc zdecydowanie sport jest taką pasją. On się zmieniał oczywiście na przestrzeni lat, bo kiedyś to były inne typy sportów. Teraz też jest coś innego, ale to ciągle jest sport.

W: Super. A co uprawiałeś? Gdybyś tak szybko przeleciał przez te dyscypliny, które dotknęły Cię przez całe życie.

A: Słuchaj sportem, który wywołał u mnie największe zmiany w moim życiu to była lekkoatletyka. Wiesz i to w bardzo wczesnym wieku. Ja zawsze mówię, jak stanąłem na bieżni i pobiegłem sześćdziesięciu metrów na biegu lekkoatletycznym to nie był bieg na czas dla mnie. To był bieg o nowe życie. Nie wiem czy tam. Pewnie wiesz, bo pewnie przygotowałeś się trochę do tej rozmowy, ale to był taki wiek, w którym ja będąc w moim miasteczku byłem głównie postrzegany jako syn alkoholika, bo mój ojciec jest alkoholikiem, ale wtedy był czynnym i taki był dość znanym. Małe miasteczko, osiemnaście tysięcy, wszyscy go znali. Takiego chłopaka też znali. Też i ten sport dał mi to, że ja, kiedy przebiegłem i się zakwalifikowałem do drużyny. Później miałem trzeci wynik w Polsce to ja już nie czułem się w ogóle jak syn alkoholika. Czułem się jak sportowiec i dlatego mówię, że to było wyjątkowe w moim życiu, bo to był bieg orzeźwiający niż tylko o dobry czas.

W: Słuchacze podcastu mogą też przeskoczyć sobie na stronę Andrzeja, o której będziemy mówili gdzieś pod koniec. Natomiast zachęcam też do tego, żeby wejść na kanał podcastu na YouTube, bo tam Andrzeja zobaczycie. Andrzej z całym szacunkiem wygląda jak taki naprawdę rasowy sportowiec i to taki, który miota kulą albo rzuca dyskiem, więc jakby widać, że ta aktywność cały czas gdzieś Tobie towarzyszy. Zresztą w Twoich filmach ona też na YouTube występuje, więc to jest jakby potwierdzenie tego co powiedziałeś, że ten sport towarzyszy Ci i jest traktowany przez Ciebie jako pasja, więc gratulacje bym powiedział i oby tak dalej, bo niektórzy żartują i mówią sport albo zdrowie, ale to myślę, że chodzi o tych, którzy nie potrafią tego sportu dobrze uprawiać. Przesadzą, chcą za dużo, chcą za szybko. Tak jak powiedziałeś trzeba sobie radzić też z porażkami i dać sobie czas po prostu, więc pewnie o to chodzi, aczkolwiek myślę, że kontuzje nawet wtedy się mogą po prostu zdarzyć, więc to jest zupełnie zrozumiałe. I drugie pytanie. Drugie pytanie dotyczy tego jak Ty widzisz, jak Ty rozumiesz rozwój osobisty?

A: Dla mnie rozwój osobisty znowu jest czymś wyjątkowym i żywym dlatego, że rozwój osobisty to nie jest magazynowanie wiedzy. Ludzie często, zresztą ja pracuję z takimi. Często przychodzą do mnie osoby, które mówią jedno szkolenie skończyłem, drugie. Miałem coacha, miałem to, a ja mówię i co z tym robisz? Czekam aż będę wiedział więcej. Wiesz rozwój osobisty dla mnie to jest aktywność. To jest określone działanie. Nie jesteśmy magazynierami. To tak samo jak nie wiem, jak skończysz. Ja skończyłem studia prawnicze. Zawsze się śmieją, czy ściągam długi, ale rzeczywiście skończyłem studia prawnicze i ktoś mógłby powiedzieć jesteś prawnikiem. Nie jestem prawnikiem. Ja tylko skończyłem studia prawnicze, czyli zebrałem jakąś wiedzę. Natomiast ja nie żyję prawem. Ja nie żyję tym, żeby być aktywnym prawnikiem. Ja żyję czymś innym, więc rozwój osobisty jest to coś co jest żywe w Twoim życiu i to co jest ważne w rozwoju osobistym to nie ma sensu porównywać się do kogoś innego. Ludzie często startują, chcą się rozwijać i mówią: O będę taki jak ten albo tamten, ale tak naprawdę każdy z nas jest indywidualnością. I teraz jeżeli się porównujesz do kogoś innego nigdy nie jesteś zadowolony. Natomiast, jeżeli porównujesz siebie z dzisiaj do siebie z wczoraj wtedy to jest OK i to jest rozwój osobisty. To jest praca ukierunkowana na określone cele, która jest wykonywana, a nie tylko magazynowana w formie wiedzy.

W: Bardzo, bardzo się z tym zgadzam i tutaj dodałbym od siebie coś co też często przewija się przez moją głowę, bo my jako ludzie mamy bardzo często taką tendencję do tego, żeby przeceniać to co jesteśmy w stanie zrobić z dnia na dzień czy w krótkiej perspektywie czasu, a nie doceniamy tego co jesteśmy w stanie zrobić na przykład na przestrzeni roku czy pięciu lat. Jakby ta gratyfikacja odroczona, borykamy się z nią. Jakby nasz mózg jeszcze się do tego nie przyzwyczaił. My jakby lubimy tą gratyfikację natychmiastową. To tutaj jakby jest ten taki konflikt i my chcemy zrobić szybko coś i mieć od razu tego efekty, a nie koncentrujemy się w perspektywie długo czasowej, takiej długoplanowej. I właśnie i to jest taka świadomość, świadomy rozwój osobisty. Z jednej strony powiedziałeś, że ktoś z Twoich klientów był na szkoleniu jednym, drugim. Na coachingu i nic z tym nie zrobił, a ja też wychodzę z założenia i mówię to swoim słuchaczom. Mówię to swoim znajomym. Piszę czasem w newsletterze, żeby z każdej książki, z każdego wystąpienia, z nawet słabego, z nawet słabej książki, bo przecież takie się zdarzają. To generalnie ktoś kto powie, że książka jest dobra to jest dobra dla niego. Dla kogoś może być przeciętna lub słaba, ale znaleźć takie jedno zdanie. Choćby jedno zdanie, które można wdrożyć, realnie wdrożyć, zastosować u siebie, w pracy, w życiu codziennym tak, żeby po prostu odczuć realny wpływ tego, że coś ta książka nam dała. Tak ja to akurat widzę i sam coraz częściej staram się zwracać uwagę na to co się dzieje w perspektywie długiego okresu czasu do tego stopnia i to też już tutaj mówiłem kiedyś, że wolę nie wracać do swoich pierwszych odcinków podcastu. Tobie zresztą też powiedziałem Andrzeju przed uruchomieniem nagrania, że pierwsze nagranie tego podcastu nigdy się nie pokazało. Ono po prostu było słabej jakości i z gościem spotkałem się raz jeszcze i ten odcinek już nie był wtedy jako pierwszy tylko jeden z kolejnych, ale początkowych, więc to znowu pokazuje, jak można się przy okazji tego co ja robię, co Ty robisz rozwijać się realnie stosując po prostu wdrażając rzeczy, których się uczymy. Czy coś byś do tego dodał?

A: Znaczy jedynie to, że rozwój osobisty ma czemuś służyć i że wiedza, którą zbieramy, a z której nie korzystamy nikomu nie jest potrzebna. Po prostu. Ona tylko zawala nam głowę niepotrzebnie, zabiera czas, bo tego czasu już sobie nie cofniemy. Natomiast nic nam nie daje.

W: Tak.

A: Użyta wiedza to skarb, ale nieużywana to po prostu kolejna rzecz, która jest w naszej głowie.

W: Chyba, że ktoś się uczy po to, żeby rozwiązywać krzyżówki. Natomiast faktycznie liczy się doświadczenie, a nie ta wiedza. Tak ja na to też znowu patrzę. Dobrze. Andrzeju powiedziałeś, że jesteś coachem, ale w rozumieniu tego coacha amerykańskiego bardziej, gdzie tam faktycznie ludzie liczą się. Wiesz co tam mam wrażenie, że się liczą w ogóle jakby z pewnymi zawodami, bo tutaj taka dygresja krótka. Tam też służby zasłużyły na to w jaki sposób ludzie ich traktują: policja, straż pożarna. To są bohaterowie. U nas generalnie ciężko powiedzieć o tych zawodach. Chociaż szanuję, ale jednak nie ma tego prestiżu, który jest w Stanach, bo mówiłeś, że jakby też masz duże doświadczenia na tym rynku amerykańskim, więc to faktycznie tak jest, ale jeżeli już mówimy tutaj o tym rynku polskim. Łączysz coaching, łączysz mentoring i łączysz rozwój mentalny czy też tak. Tak chyba nawet powiedziałeś rozwój mentalny, więc które z tych obszarów albo w jakiej. Może dwa pytania. Jak to chronologicznie u Ciebie wyglądało? Od czego zaczynałeś? A druga część pytania to, który z tych obszarów w Twojej praktyce jest tym, który lubisz najbardziej?

A: Pierwszą licencję coacha zrobiłem w dwutysięcznym pierwszym roku, więc dość dawno.

W: Dwadzieścia lat.

A: Tak.

W: Zanim coaching jeszcze był modny.

A: Ja miałem tam czy ileś pracowałem w korporacjach i dość dobrze sobie radziłem w tych korporacjach, więc jakby też dzięki temu byłem rozwijany Ooo. Tak powiedzmy. Wiesz i wtedy to było ciekawe doświadczenie, ponieważ to był taki projekt czterdzieści się nazywał, P40, gdzie kadrę menadżerską, bo ja byłem wtedy regionalnym dyrektorem sprzedaży z nich zrobiono coachów, czyli chciałeś, nie chciałeś musiałeś zrobić licencję coacha. Oczywiście korporacja to zapewniła. To był Alians, więc dbali bardzo o to, żeby to było jakościowe i projekt polegał na tym, że każdy z nas dostał trzech podopiecznych. Jak to coaching czy mentroring czy cokolwiek powinno być ukierunkowane po coś. Tu prowadziliśmy tych swoich podopiecznych przez rok i chodziło o to, żeby zmierzyć rezultaty, które osiągnęli. Wiesz i ja miałem to szczęście, że z trójki, którą dostałem dwóch idealnie pasowało do mnie. Jeden nie. I tych dwóch dało mi, że jeden z nich był pierwszym w Polsce. Miał najlepszy rezultat. Drugi był trzecim, a trzeci był piętnastym. Też i wtedy jako taki nieopierzony coach tak naprawdę sobie mówiłem, że ten trzeci to w ogóle jakiś nieudany, a tak naprawdę to była moja wina. To było moje niedopasowanie, więc zacząłem od coachingu. Mentoring przyszedł z czasem, bo trudno jest mówić, że jesteś mentorem nie mając doświadczenia zawodowego.

W: Ja.

R: Ja to doświadczenie wiesz ja mam już prawie pięćdziesiąt lat, tak?  W przyszłym roku będę miał pięćdziesiąt lat, więc to doświadczenie już zaraz będzie prawie trzydziestoletnie, kiedy pracuję w różnej formule. W korporacjach pracowałem dość długo i teraz wiesz mentoring przychodzi z czasem, bo to jest pewna mądrość biznesowa. To jest ileś porażek, ileś oczywiście sukcesów, umiejętność spojrzenia z boku i to przyszło z czasem. Natomiast trening mentalny to jest typowy efekt na przykład rozwoju osobistego właśnie w moim przypadku, czegoś nad czym pracowałem, szukałem. I teraz trudno jest powiedzieć, które z tych narzędzi stosuję jako pierwsze, bo to zależy od tego z kim pracuję, bo to jest jakby główna sprawa. Jak mnie zatrudniają na przykład do korporacji, ponieważ trzeba przygotować kogoś do sukcesji i mamy na to pół roku śmiało można wychodzić z coachingiem, tak? Jako taką główną ścieżką. Natomiast bardzo często jest tak, że mam kogoś w sprzedaży, jakiegoś dyrektora czy jakiegoś członka zarządu,  który wchodzi w  sprzedaż, obejmuje obszar sprzedaży i trzeba go przygotować, a sprzedaż jest mierzalna i dlatego wszyscy oczekują szybko wyników, więc tu bardzo często ten mentoring daje bardzo dobre rezultaty, bo przecież nie będę człowieka pytał o rzeczy oczywiste, które ja wiem, on wie, które są sprawdzone, a które trzeba tylko zastosować, więc to wszystko zależy od tego z kim pracuję.

W: Dokładnie tak. A teraz jeszcze chciałem zapytać, bo mówisz, że pracujesz z zarządami, że pracujesz raczej z taką wyższą kadrą menadżerską. Właśnie masz też doświadczenie amerykańskie. Jesteś kolejnym gościem, którego mogę o to zapytać, bo mam swoje obserwacje i bardzo ciekaw jestem Twoich. Jak wygląda nasz polski, rodzimy rynek tak to nazwijmy liderów, menadżerów? Chociaż nie każdy menadżer to lider. Choć powinno tak być, a jak to wygląda gdybyśmy chcieli się porównać, jednak porównać do tego rynku amerykańskiego i jakie z tego wnioski możemy wyciągnąć?

A: Akurat jestem na etapie pisania książki lider (ns. 17:26) I to jest książka, która w dużej części bazuje na badaniach i te badania prowadzę zarówno na rynku polskim jak i amerykańskim. Chyba zasadnicza różnica jest związana z kulturą, która obowiązuje zarówno w Stanach, jest inna jak i w Polsce jest inna. Ta kultura jest bardzo mocno powiązana z rynkiem po prostu, bo wiesz w Stanach jest coś takiego, rozmawiałem z wieloma przedsiębiorcami. Zaczynam z nim rozmowę, a on mówi w dwutysięcznym trzecim zbankrutowałem, w dwutysięcznym ósmym zbankrutowałem i teraz mam majątek wart sto milionów na przykład dolarów. Tam, jeżeli komuś nie wyjdzie to takiego człowieka się ceni i to ceni się właśnie za to, że on się podniósł. Wiesz cenisz go, że ma określone doświadczenia, nie wstydzisz się o tym mówić. Podniósł się i odniósł sukces. W Polsce jak zaliczysz glebę to jeszcze skaczą po Tobie. I teraz to bardzo mocno zmienia nastawienie i postawy liderów. Znaczy nawet lider to może nawet za mocno powiedziane, jeżeli chodzi o rynek polski dlatego, że tu jest głównie ochrona swoich stanowisk. Tu jest walka o to, żeby wziąć i jak najdłużej się utrzymać na danym stanowisku. Dopiero w kolejnych etapach dochodzi do tego, że. Inaczej nieliczni są naprawdę liderami. Inny cel jest. Wiesz w Stanach człowiek ma na celu zbudowanie organizacji. Nawet jak mu nie wyjdzie to wie, że świat się nie kończy. Wie, że się podniesie i pójdzie dalej. W Polsce jak upadniesz to liczysz się z tym, że możesz długo, długo leżeć, bo po prostu całe otoczenie niekoniecznie Ci pomoże, więc myślę, że to kulturowo jest uwarunkowane, inne podejście całkowicie jest do sukcesu i porażki po prostu w Stanach Zjednoczonych, inne w Polsce i to determinuje to jak liderzy patrzą.

W: Mam bardzo podobne spostrzeżenia. Tym bardziej, że moja siostra ponad dwadzieścia lat mieszka w Stanach. Pracuje tam zawodowo, notabene tutaj w Polsce zaczynała jako studentka na filologii, a tam jest dzisiaj project menadżerem w dużej firmie, w dużej korporacji, w kolejnej dużej, więc jakby jest w tym środowisku IT można tak dużo powiedzieć czy też uogólniając bardzo. I też jakby rozmawiam i przyglądam się temu co tam się dzieje i też moje wnioski są takie, że tam Ci menedżerowie, liderzy uczą się od innych liderów z tej samej mentalności, z tego samego niemalże środowiska. Z środowiska, gdzie właśnie te porażki, o których mówisz są czymś dobrym i takim czymś co się jakby wiesz podnosi do rangi właśnie sukcesu, tak? Czyli porażka jest pewnego rodzaju sukcesem. Jeśli poniosłeś porażkę to można powiedzieć o Tobie też, że odniosłeś sukces. Natomiast u nas jest dużo wpływów innych środowisk, innych kultur również europejskich, trochę amerykańskich, ale myślę, że chyba jeszcze nie nauczyliśmy się i nie zwlekliśmy korzystać z tej kultury właśnie takiej mocno socjalizującej się czy też jakby tej relacyjnej, takiej, gdzie liczy się właśnie zespół, (ns. 20:53) Te wszystkie hasła są takie właśnie z stamtąd zaciągnięte, a u nas jest trochę takiego zarządzania niemieckiego. Wiemy z czym nam się niemieckie zarządzanie kojarzy. Jest takim twardym, wymagającym. Właśnie jest tym patrzeniem na wynik. Trochę francuskiego. To już niby miększe, ale też jednak takimi wpływami. I nie mamy za bardzo swojego stylu. Takie trochę mam też swoje odczucia i to pewnie potrwa jeszcze kilkanaście albo nawet kilkadziesiąt lat zanim będziemy mogli powiedzieć, że mamy faktycznie liderów, którzy wypracowali swoje metody, swój punkt widzenia i są, jakby liczą się w środowisku, liczą się w świecie być może już wtedy nawet. To są takie moje spostrzeżenia. Nie wiem czy coś do tego chcesz dodać?

A: Wiesz ja czasami jak patrzę na polski rynek to tak jakby ludzie zatrzymali się tak w latach gdzieś przed dwutysięcznym rokiem, tak to nazwijmy. Przed dwutysięcznym rokiem dlatego, że to był taki charakterystyczny okres w ogóle dla przywództwa. Do lat siedemdziesiątych tak naprawdę ubiegłego stulecia. To w ogóle funkcjonował model klasyczny od zawsze i to wiesz model klasyczny jest oparty na autorytecie, ale wynikający ze stanowiska albo z pochodzenia. Natomiast nie z kompetencji. Nie wiem czy to burza chyba.

W: Coś takiego słyszę właśnie. Oby tam nic nie przeciekało.

A: To burza. Natomiast to ewaluowało. Od dwutysięcznego roku zaczyna się budować taki nurt, paradygmat przywództwa organicznego, gdzie właśnie podejmuje się zespołowo, gdzie podejmuje się, gdzie ważny jest ten Teams (ns. 22:41). To, o czym mówiłeś, gdzie ważne są wartości, gdzie ważny jest człowiek i to ma dużą korelację. Wiesz ja analizowałem teraz mówię pisząc książkę z tymi naszymi generacjami, x-em, y-kiem i zetem tak naprawdę, tak? Czyli z generacją x,y i z i jakby nie patrząc jednak większość liderów to są jeszcze ludzie generacji x albo y. Natomiast Ci, którzy wchodzą już teraz to są zety. To są zupełnie różne generacje. To jest zupełnie coś innego. Był taki moment, gdzie próbowano budować turkusowe organizacje. One w jednych miejscach się sprawdziły, w innych nie. Jeszcze potrzebujemy czasu, ale to też organizacja musi być przygotowana do takiego modelu.

W: Tak i nie każda organizacja jakby ten model wchłonie, tak i też jakby zastosuje, bo przecież są bardzo duże organizacje, gdzie to moim zdaniem nie ma szans, żeby to przetrwały. Jak gdyby tam też struktura jednak musi być tam, zakres odpowiedzialności musi być tam, gdzie jest rada nadzorcza i tak dalej, ale to są być może tylko moje punkty widzenia co do tego, ale wróćmy do naszych liderów, wróćmy do tego i trzymajmy za nich kciuki, żeby to faktycznie wyglądało w ten sposób, o którym mówisz, że to już dzisiaj powoli widać i faktycznie tak jest. Niektórzy goście też o tym mówią i mówią częściej oficjalnie. Natomiast kiedy pytam trochę można powiedzieć tak w kuluarach to jednak mówią: To jednak idzie bardzo powoli. To jednak jeszcze jest trochę mało tych liderów. Cały czas mówimy o tych liderach, którzy doceniają, o tych liderach empatycznych. Nie wiem czy mogę tak o sobie powiedzieć, ale zawsze odkąd pamiętam, a szczególnie kiedy miałem do czynienia z przełożonymi, którzy byli właśnie z takimi korzeniami powiedzmy zarządzenia niemieckiego to mówili, że ja jestem zbyt miękki, a ja właśnie bardzo liczyłem się z ludźmi i to nie przeszkadzało mi nimi zarządzać czy wypracowywać jakieś rezultaty. Po prostu ludzie byli ważni, bo myślę, że generalnie ludzie są ważni tylko nie każdy na to zwraca uwagę, ale dalej mówiąc o tych liderach. Na lidera wpływa wiele, wiele czynników, czynniki zewnętrzne, czyli na przykład przełożone na przykład jakaś struktura organizacyjna, ale też czynniki wewnętrzne. Nie wiem predyspozycje można tak o tym powiedzieć. To jak dany lider znosi stres. To jak potrafi pewne rzeczy filtrować albo czy otworzy się czy się nie otworzy. To są te jego kompetencje strycke wynikające z niego, czyli można powiedzieć wewnętrzne, jeśli zgodzisz się z tym. Jak Ty to widzisz i jakie są Twoje obserwacje co do tych różnych wpływów na liderów wewnętrznych i zewnętrznych?

A: Zdecydowanie. Znaczy w ogóle liderzy, bo to, żeby mówić o liderze trzeba to ująć w jakiejś sytuacji, tak? I ja to określam w sytuacji liderościowej, czyli tak naprawdę relacyjnej, w której występuje lider, bo on musi być, ale występują też zwolennicy albo przeciwnicy, czyli ludzie, którzy są w organizacji albo w zespole. Występuje już cały kontekst sytuacyjny i to wszystko, jeszcze uwarunkowania jakieś dodatkowe i to wszystko dopiero tworzy relację, którą możemy określić liderszi, bo jeszcze nawiązując do tego co wcześniej trochę powiedziałeś, że Ty byłeś miękkim liderem, że szefowie tak mówili. Tak naprawdę widzisz ja z kolei jak zaczynałem to byłem za mordystę. Natomiast tak, bo w sprzedaży jakby wiesz dociskałem.

W: Tak.

A: Zawsze miałem wynik, ale dociskałem. Natomiast dopiero z czasem zrozumiałem, że to jest tylko narzędzie, że przecież można być liderem demokratycznym, można być afinacyjnym, można być właśnie jak trzeba docisnąć wynik taki za mordystą, za terytorialnym liderem. I to są style przywódcze po prostu. I teraz najgorzej jest jak lider się zaszufladkuje i tylko idzie jedną drogą to wtedy jakby idąc tą drogą często bardzo znajdują się różne sytuacje, pojawią się różne sytuacje i czasami trzeba kogoś poklepać po plecach. Czasami trzeba postawić do pionu. Czasami trzeba, a szczególnie wtedy, kiedy są decyzyjnie popularna, a mamy czas zastosować styl demokratyczny po to, żeby go wspólnie wprowadzić i zbudować rozwiązania. Później je wdrożyć, bo to, że wypracowujemy coś takiego to nie znaczy, że to będzie działało, więc to są po prostu style. Natomiast zdecydowanie to czego używamy bardzo często wpływa otoczenie, bo jeżeli widzimy, że ktoś nade mną jest za mordystą to próbuję się mu przypodobać, a tak naprawdę dla mnie to oznacza, że w tym momencie lider traci swoją tożsamość. On nie ma swojej tożsamości, bo on chce się przypodobać, bo chce, żeby szefostwo było zadowolone.

W: Nie jest autentyczny wtedy.

A: Jakby to już nie jest przywództwo. To jest dopasowanie do oczekiwań kadry. Ja wiem, bo ja miałem dość ostrą jazdę z radą nadzorczą. W firmie francuskiej jak byłem w zarządzie, odpowiadałem za dystrybucję i Francuzi przyjechali. Ja miałem sto trzy procent planów, a oni otworzyli sobie akurat tefif w Polsce. Myśmy sobie otworzyli. Ja też w tym uczestniczyłem i oni mówią wyraźnie do mnie (ns.28:09), czyli składkę jednorazową, żeby robić w firmie ubezpieczeniowej. Ja mówię, że w żadnym wypadku. Mówię: Ludzie są nauczeni systematycznej pracy i teraz (ns. 28:21) ma dwa procent, a w normalnej, w regularnej składce on ma na przykład dwadzieścia procent. On sprzedaje, żeby żyć. Sprzedawca musi mieć z czego żyć, a Wy dlatego, że sobie odtworzyliście nowy projekt to chcecie się wykazać nie patrząc na ludzi. I to był w zasadzie moment, kiedy stwierdziłem, że ja do tej organizacji nie pasuję i podziękowałem. Odszedłem z zarządu właśnie po rozmowach z radą nadzorczą, bo miałem inne zdanie po prostu, ale wiele osób wtedy klepało się po głowie i mówiło do mnie: Kurde głupi jesteś. Osiem stów rocznie zarabiasz. Weź. Co Ty? Gdzie Ty znajdziesz taką robotę? Albo masz swoją tożsamość albo jej nie masz.

W: Dokładnie tak. Niektórzy pytają na kiedy, a niektórzy pytają po co? Tak jak można powiedzieć czy kwitować to co przed chwilą powiedziałeś i szanuję za to, bo to wymaga olbrzymiej odwagi, ale też tak naprawdę doświadczenia, bo inaczej nie będziesz w stanie poprzeć swoich argumentów i udowodnić czy też przekonać, próbować przekonać osobę w tej radzie, że to niekoniecznie najlepszy pomysł. Nie chcę pytać jak to się skończyło. Znaczy wiem, że Ty odszedłeś, ale jak się skończyło w firmie, bo przecież takie projekty. Ja sam uczestniczyłem w różnych projektach, które czasami trwały dwa, trzy lata. Kosztowały firmę olbrzymie pieniądze. Już prawie zaczęło kiełkować, ale uznali, że jednak nie. Oni chcieliby, żeby ciągnąć trawę, bo wtedy będzie rosła szybciej, a przecież tak się nie dzieje. Kiedy trawę ciągniesz za źdźbła ona wcale szybciej nie rośnie.

A: Tu też już nie rośnie. Właśnie w tym roku kupiła inna firma tą firmę.

W: OK. Właśnie tak.

A: A jak ja przychodziłem to była trzecia firma na świecie pod względem kapitalizacji.

W: Tak się dzieje na rynku finansowym, że te firmy są przejmowane. Banki są przejmowane. Łączą się, konsolidują. To jakby żyje cały czas. Bardzo niewiele chyba jest tak naprawdę tego typu firm, które od początku, od tych czasów założycielskich do dzisiaj mają ten sam brend i nie połączyli się z nikim, nie wchłonęli nikogo i tym podobne, prawda?

A: Tak, tak. Tutaj akurat został wchłonięty brend tu na rynku polskim tak jakby część dużej spółki została sprzedana i ktoś inny to przerwał, bo wiadomo, że chodzi o przejęcie rynku i tak dalej, ale też wiadomo, że gdyby to szło tak jak powinno iść to nikt by tego nie kupił, bo by nie było na sprzedaż.

W: Andrzeju chcę Cię zapytać gdybyśmy teraz chcieli dać jakąś taką konkretną wskazówkę, a tak naprawdę Ty ze swoim doświadczeniem liderom, menadżerom, którzy aspirują do liderów, którzy chcą być tymi za którymi pójdą ludzie, a nie tymi, którzy powiedzą naprzód, tak? Czyli Ci, którzy mówią za mną. To są często takie rysunki w internecie przedstawiające różnice między liderami, a kierownikami, menadżerami. Co byśmy czy co Ty byś powiedział, jaką radę dałbyś tym młodym, którzy właśnie aspirują, którzy chcą być liderami?

A: Żeby mieli odwagę. Odwaga. Ja lubię Cercila. Zresztą zawsze mówił, że odwaga jest największą z cnót i gdyby nie ona żadna, inna cnota by nie miała szansy na rozwój, bo musisz mieć odwagę, żeby powiedzieć tak czy tak. Musisz mieć odwagę, żeby zrobić określone rzeczy. Każdy z nas ma prawo do błędów. Każdy, ale jeżeli masz odwagę i popełnisz błąd jesteś w stanie wyciągnąć z tego błędu lekcję. Jesteś w stanie podzielić się z tym błędem z innymi i stać się silniejszy i mądrzejszy. Jeżeli nie masz odwagi to zamieciesz to pod dywan albo kogoś obarczysz swoim błędem, a to oznacza, że nie wyciągniesz ani lekcji ani nie wzmocnisz się, więc odwagę. Odwaga jest z mojej perspektywy jest kluczowa, bo jednak lider to jest ktoś kto jest odpowiedzialny nie tylko za siebie, ale za zespół i wspólnie z zespołem za dzieło, które budują. Do tego jest potrzebna odwaga.

W: Zdecydowanie przyłączam się do tego i dodam też od siebie, że szczególnie ta odwaga do popełniania błędów, do przyznawania się do tych błędów, do wyciągania wniosków, ale co bardzo istotne też do akceptacji błędów osób, z którymi współpracujemy, bo jak inaczej Ci ludzie mają się nauczyć. To jest znowu to przysłowie, gdzie jak się nie przewrócisz to się nie nauczysz. Jak to mówił Baca, więc to jest dokładnie to samo. Jeżeli chcesz nauczyć się jeździć na rowerze to nie wystarczy czytać książkę. Trzeba wsiąść, a nie każdy od razu pojedzie. Są ludzie, którzy się po prostu będą przewracać i jeżeli dobrze będą prowadzeni to wskoczą na ten rower z powrotem i zaczną jeździć w którymś momencie. I to samo jest w życiu. I tutaj znowu nawiążę do takiej książki, którą właśnie jedną skończyłem, a tą cały czas jakby jestem w trakcie. Metoda bodajże czarnej skrzynki, jeśli nie przekręciłem tytułu, gdzie są przedstawione dwa środowiska, dwa skrajnie pod tym względem różniące się środowiska. Jedno środowisko lekarskie, środowisko medyczne, gdzie niestety jeszcze cały czas to środowisko cierpi z racji na to, że wiele błędów zamiata się pod dywan. Ciężko jest cokolwiek udowodnić, a Ci ludzie też ciężko. Dobrze można to próbować jakoś tłumaczyć. Natomiast ciężko jest wtedy zastosować ten błąd uczyć się. W niektórych szpitalach, w niektórych klinikach być może prywatnych działa to trochę lepiej. I drugie, skrajne środowisko przedstawione w tej książce, które dzisiaj można powiedzieć, że jest rynkiem czy też środkiem transportu najbezpieczniejszym na świecie patrząc na statystyki czy też statystyki to lotnictwo i tam przecież w tym transporcie lotniczym ta kultura przyznawania się do błędów, zgłaszania błędów czy nawet incydentów, które jeszcze nie są błędami jest tak rozwinięta i nie ma wyciągania konsekwencji, jak gdyby, tak? Czyli to zachęca jeszcze do tego, żeby zgłaszać patrycjalne incydenty, które być może w przyszłości mogą stać się błędami poważnymi w konsekwencjach to są dwa skrajnie środowiska i właśnie do którego dążyć? Tak zdecydowanie po lekturze tej książki czy w trakcie lektury tej książki zapewnie przyglądać się swojemu środowisku pracy i zastanowić się czy tworzymy jako liderzy, jako menedżerowie to środowisko, akceptujemy możliwość popełniania błędów i naukę na tych błędach? Jak to wygląda z Twojej perspektywy Andrzeju?

A: Ja mam bardzo podobne zdanie wiesz dlatego, że gdyby nie błędy nie byłbym tym kim jestem. To jest jakby dla mnie oczywiste, bo to właśnie błędy uczą Cię wielu rzeczy, ale też uczą Cię pokory i pewnego takiego obiektywizmu, bo jeżeli jesteś liderem to przykładasz tą samą miarę do siebie co do innych, czyli jeżeli Ty masz prawo do błędów to ludzie w Twoim zespole również mają prawo do błędu. Jeżeli Ty wiesz co zrobić z błędem, który popełniłeś to jesteś w stanie nauczyć ludzi co mogą z tym zrobić, więc to jest jakby. Błąd jest dla mnie to jest czymś co powoduje rozwój. To jest konieczne do tego, żeby się rozwijać w środowisku, w którym przychodzi wszystko łatwo to nie działa. Wiesz i jest coś takiego nie wiem czy słyszałeś kiedyś syndrom oszustwa.

W: Tak, oczywiście. Nagrałem odcinek o tym.

A: Właśnie.

W: Sam go miewam.

A: I to jest charakterystyczne właśnie dla. Znaczy powody są różne.  Tu nie będziemy teraz jakby w te aspekty psychologiczne wchodzili, ale to wygląda niestety tak, że ludzie, którzy cały czas byli. Jedna grupa osób to są właśnie tacy, którzy cały czas mówiło im się: Jesteś cudowny, wspaniały. W zasadzie za nich się wszystko robiło i taki człowiek młody dorastał w takiej świadomości, swojej wyjątkowości i to jest dobre, ale też w takim trochę jakby był w enklawie.

W: W bańce.

A: Tak, w bańce. Nie są dostępne żadne doświadczenia, które mogłyby go zranić albo zaboleć.

W: Tak.

A: I wchodzi w życie dorosłe i nagle bum. Nagle dostaje strzał. I w tym momencie on zderza te dwie rzeczy. To co wcześniej słyszał z tym czego doświadczył i wtedy bardzo często właśnie pojawia się syndrom oszustwa, czyli osoba mówi: Nie, nie, nie. Tamto to wszystko było fikcja. Ja nie zasługuję na to i nagle zaczyna bać się zwyczajnie, więc tak, tak. Jakby działania, odwaga, realne podejście i doświadczanie błędów to jest coś co nas kształtuje, więc zdecydowanie tak.

W: Super, a co z takich kompetencji liderskich, które świetnie sprawdzają się właśnie na tym rynku amerykańskim, a u nas być może nie przyjęły się albo jeszcze nawet za bardzo nie wiemy, nie potrafimy przenieść tego do nas. Czy masz takie obserwacje? Jest coś takiego co chciałbyś przenieść z stamtąd tutaj do Polski, żeby nasi liderzy byli po prostu lepszymi liderami?

A: To w Polsce już też zaczyna funkcjonować wiesz w małym i w średnim biznesie. Po prostu szybsze działanie, ta decyzyjność.

W: (ns. 37:39). Ta zwinność.

A: Zdecydowanie daje lepsze rezultaty, bo jak masz proces decyzyjny zbyt długi to wtedy jakby coś co dzisiaj warto zrobić już niekoniecznie warto to robić jutro albo pojutrze albo nie zbuduje Ci takiej przewagi konkurencyjnej jaką byś chciał, więc jakby szybkość działania. Ja mam takie doświadczenia też w korporacjach jak pracowałem, a teraz doradzam na przykład nie wiem mniejszym firmom i niektóre rozwiązania przenosiliśmy z korporacji to one świetnie działają, ale z jednego powodu. Nie dlatego, że one są lepsze, a w korporacjach były gorsze. One są takie same tylko proces decyzyjny jest dużo krótszy i po prostu są wdrażane wtedy, kiedy powinny być, a nie jak się wszyscy święci zabezpieczą, więc to jest zdecydowanie ta szybkość działania i decyzyjność, ale ona się pojawia, więc od strony takich operacyjnych rzeczy. Natomiast myślę, że na poziomie kompetencji strategicznych, ale też wiesz ta książka, którą piszę ona dotyka takich czterech elementów. Jednym elementem jest fundament i tym fundamentem jest człowiek, czas, tam działanie, jest kilka rzeczy, zasady i słowo, ale ten fundament jest otoczony takimi trzema jakby strefami. Pierwsza strefa to jest poziom świadomości lidera i tutaj to jest bardzo ważne, żeby liderzy jakby tą świadomość swoją budowali i wiedzieli co się w rozwoju i w kolejnych sytuacjach może wydarzyć. Druga taka strefa to jest poziom kompetencji właśnie liderskich i one są podzielone na strategiczne i operacyjne, a trzecie po prostu narzędzia. I teraz to co ja obserwuję i ten model, który opisuję wiesz to czy rynek amerykański czy polski czy korporacja czy średni biznes czy organizacja non – profit czy organizacja przestępcza to działa po prostu. Musimy te kompetencje zabezpieczyć i pewnie, że w zależności od tego na jakim poziomie jesteśmy w strukturze czy bardziej jesteśmy SO czy jesteśmy jakimś szefem obszaru albo szefem zespołu to jakby różnych poziom tych kompetencji jest potrzebny. Natomiast model działa, więc pewne rzeczy muszą być zabezpieczone, ale w tym wszystkim najważniejsze jest to, żeby lider pamiętał, że przywództwo to nie jest stanowisko. To jest sposób bycia.

W: To też dodam jeszcze, bo chcę wrócić do jednego tematu, ale przywództwo czy też jakby lider to, żeby zrozumieć to, a szczególnie Ci, którzy być może mijają się z prawdą, zespół nie jest dla lidera tylko lider jest dla zespołu. To jest jakby taka rzecz, która dla mnie jest oczywista i staram się tego przestrzegać. Natomiast bywa, że niektórzy myślą zupełnie inaczej. Natomiast ja chcę wrócić do tych procesów decyzyjnych, bo bardzo sprawne organizacje mają bardzo krótki, szybki proces decyzyjny. I tak z mojego doświadczenia, z mojego punktu widzenia są dwie drogi. Obie są dobre na swój sposób do pewnego momentu być może. Jedna to bardzo płaska struktura, kiedy te osoby, które podejmują decyzje są zaraz za decyzją. Są zaraz jakby nad tym zespołem, czy nad człowiekiem, który decyzje przekazuje czy konsultuje. Plus jest taki, że właśnie jest płaska struktura, szybko można tę decyzję podjąć. Natomiast w momencie, kiedy organizacja się rozrasta to ta struktura musi się trochę wyciągnąć do góry i jej wtedy właśnie pytanie czy ten, który jest u samej góry i te decyzje do tej pory podejmował ma po prostu trzydzieści razy więcej po prostu decyzji do podjęcia czy druga metoda daje kompetencje w dół do podejmowania tych decyzji?  I to jest coś co też, jeśli jest bardzo istotne i gdzie, jeżeli organizacje do tego dorosły, liderzy, szefowie tych organizacji do tego dorośli to jakby to też jest wynik impuls do rozwoju takich organizacji. Co o tym sądzisz?

A: Znaczy ja bym to podzielił jeszcze inaczej. Ja bym jakby szybkość podejmowania decyzji jest z mojej perspektywy i w oparciu o doświadczenia ściśle powiązana z rodzajem decyzji. Czy jest decyzja w sektorze strategicznym

W: Oczywiście.

A: Czy operacyjnym? Jeżeli są to decyzje strategiczne to potrzeba więcej czasu po prostu. To trzeba przemyśleć. Trzeba zrobić często jakiś research. Trzeba zrobić różne działania, które utwierdzą, bo jednak tych decyzji strategicznych nie podejmuje się aż tyle. Natomiast decyzje operacyjne rzeczywiście one są powiązane z tym jak wygląda struktura i czy mamy delegowanie zadań. Z mojej perspektywy lider ma, że tak powiem o jego tożsamości świadczą dwa obszary. To, żeby mógł przyjmować i zwalniać ludzi i to, żeby mógł podejmować decyzje. Jeżeli w tych obszarach jest w jakiś sposób pograniczane to znaczy powinien pewnie zmienić organizację, jeżeli jest liderem albo po prostu zaakceptować to, że liderem nie jest.

W: O właśnie. Jest tylko menadżerem, który wykonuje pewne działania w oparciu o czyjeś konsultacje czy decyzje innych ludzi. Dokładnie tak jest myślę w całkiem jeszcze w wielu organizacjach. Andrzeju sam powiedziałeś, że w przyszłym roku to będzie już pół wieku, ćwierć, pół wieku, czyli pięćdziesiąt lat. To trzydzieści lat doświadczenia zawodowego i to naprawdę takiego cennego doświadczenia zawodowego.  To co powiedziałbyś sobie powiedzmy te dwadzieścia, trzydzieści lat temu? Czy coś byś dał sobie jakąś sobie taką radę? Czy po prostu poklepałbyś się po ramieniu i powiedział (ns.43:28) idź tą drogą właśnie?

A: Szedłbym tą drogą jeszcze raz. Wiesz popełniłem dużo błędów, bo naprawdę jak myślałem, że jestem takim królem. Miałem dwadzieścia siedem lat i nagle zostawiałem dyrektorem firmy, dyrektorem generalnym, bo się sprawdziłem w krótkim okresie na szefie sprzedaży jako dyrektor sprzedaży. Nagle mnie awansowano na szefa firmy i dodatkowo jeszcze byłem prezesem w innej spółce w wieku dwudziestu siedmiu lat. Byłem wtedy za mordystą. Tak naprawdę sukcesy osiągałem tylko dlatego, że dociskałem ludzi kolanem. Gdybym tego nie zrobił pewnie nie wydarzyłoby się to co się wydarzyło na przykład jak szedłem do PZU. Jak wzięli mnie na asement było siedemdziesięciu kandydatów na szefa sprzedaży, a wiesz tam odpowiedzialność pięć tysięcy ludzi miałem pod sobą to mówią: Proszę Pana nie wiadomo do czego te wyniki mamy przypiąć. W niektórych obszarach jest Pan wybitny, a w niektórych totalne dno. Wiesz i to właśnie podejrzewam, że byłem wybitny w tych obszarach skuteczności. Natomiast w tych innych miękkich takich obszarach, gdzie trzeba było popracować inaczej miałem braki, ale znowu to było dopasowanie do organizacji i tego się nauczyłem. Gdyby nie to nie zebrałbym takich doświadczeń, więc jeżeli chodzi o drogę zawodową poszedłbym tą samą drogą.

W: Super! To też bardzo dojrzałe i przyznam, że kiedyś chyba o to byłem zapytany w jakimś live’a i chyba odpowiedziałem bardzo, bardzo podobnie, czyli jakby nie żałuję i cieszę się tego z czego doświadczyłem z tych decyzji, które podejmowałem i cieszę się, że podobnie jest u Ciebie. I kolejne pytanie, jakie mam do Ciebie to ciekaw jestem z czym chciałbyś zostawić słuchaczy po przesłuchaniu tego odcinka, żeby co im z naszej rozmowy zostało w głowie? Może co powinni wdrożyć?

A: Liderem można się stać. Ważne, żeby o tym pamiętać, bo często jesteśmy w różnych momentach życiowych i patrzymy na to, że oo tamten to jest urodzony lider i mnie to nigdy nie spotka. Kochani to tak naprawdę jest droga. Wstawanie się liderem to proces i to proces zależny od naszych decyzji, więc jeżeli ktoś marzy o tym, żeby być liderem to on nim będzie pod warunkiem, że wykona określoną pracę, określoną aktywność. Dla pocieszenia powiem, że były badania robione w latach w zasadzie trzydziestych dziewiętnastego wieku, gdzie próbowano wyciągnąć cechy charakterystyczne liderów. I najpierw próbowano te cechy charakterystyczne wyciągać z postaw, ale tu był problem, bo byli liderzy dużli i mali, nie? Napoleon był liderem, ale za dużym nie był, więc okazało się, że to niekoniecznie gra. Później zaczęto szukać cech wspólnych, jeżeli chodzi o zachowania, ale okazało się, że to też nie do końca daje radę i to w zasadzie dało początek temu, że liderem może się stać. Nie trzeba się nim wcale urodzić, więc to jest taka główna myśl. Jeżeli chcecie być liderami to warto dlatego, że tak jak powiedziałem lider dla mnie to nie jest stanowisko. Lider to jest sposób życia, a kochani żyjemy na co dzień, żyjemy w biznesie, żyjemy w rodzinie, żyjemy czasami sami i teraz będąc liderem jesteś liderem w organizacji, jesteś liderem w Twoim życiu i liderem w rodzinie, więc warto.

W: Zgadza się. Dziękuję Ci bardzo za to. Też zaciekawiłeś mnie opowiadając o tym jaką konstrukcję będzie miała książka, jakiej będzie treści i też przyznam, że też chętnie ją na pewno przeczytam, ale ciekaw jestem jaką książkę albo jakie książki, jeśli jest ich kilka bardzo chętnie poleciłbyś słuchaczom tego podcastu?

A: Znowu kurde. To nie ma takiej recepty jednej, bo to w zależności od tego, w którym miejscu jesteśmy, ale na pewno ja lubię (ns. 47:43). On mówił od dobrego do wielkiego, tak? Bardzo lubię. Jest taka książka. Zapomniałem autora. Natomiast tytuł jest punkt przełomowy. To jest charakterystyczny tytuł. Mega książka naprawdę wybitna.

W: Znajdę tradycyjnie i podlinkuję te książki, o których mówi Andrzej i za chwilę dodam jeszcze kolejną. Będzie można znaleźć w opisie tego podcastu na stronie rozwojosobistydlakazdego.pl.

A: Myślę, że to są takie książki, które na pewno warto przeczytać. Mam oczywiście swoich ulubionych autorów, bo

W: To dawaj.

A: To jest Maister. Jest David Maister. To jest (ns. 48:28) To są tacy autorzy. Jest dużo takich tematów. Jest Cialdinium, którego szkoliłem. Jest kilka takich nazwisk. W zależności od tego czego szukany, bo (ns. 48:40) jest specjalistą od sprzedaży, tak? Cialdini wiadomo od wywierania wpływu.

W: Tak.

R: James C. Collins świetnie opowiada o organizacjach i właśnie przywództwie, więc w zależności od tego czego szukamy to jest ten kierunek.

W: Super. Świetnie. Bardzo dziękuję. Tak jak powiedziałem to będzie podlinkowane w opisie tego podcastu. Ci autorzy bez książek, bo przecież wielu z nich jak Cialdini przecież mają wiele książek czy napisali i wydali wiele książek. Dobrze. To pytanie zamykające niemalże ktoś posłuchał naszej rozmowy. Wydaje się być zainteresowany tymi treściami i chce więcej. To, gdzie Andrzej odeśle taką osobę? Gdzie albo gdzie ta osoba może Ciebie zapytać, zaczepić, napisać albo gdzie chciałbyś, żeby ta osoba weszła, żeby zobaczyć więcej treści, które publikujesz?

A: To na pewno Linkelid po nazwisku, czyli Cichocki Andrzej. To na pewno Facebook. To są te miejsca, gdzie też łatwo się skontaktować praktyk życia i biznesu. Długo myśleliśmy nad nazwą, ale tak trudno było coś innego do mnie. To jest praktyczna wiedza, więc praktyk życia i biznesu Andrzej Cichocki. To są na pewno te miejsca, w których łatwo mnie znaleźć. Jeżeli ktoś chce się czegoś więcej dowiedzieć to oczywiście pod tym samym imieniem i nazwiskiem. YouTube czy też strona internetowa. Natomiast strona teraz jest, będzie. Nic się tam nie dzieje. Jest przebudowywana, bo planujemy taki duży ruch. Od września mamy kilka nowych projektów, kilka nowych takich pomysłów.  Zresztą niektóre przeniesione zostaną, więc teraz jest mało aktywna, ale tam też znajdzie się treści, które mnie dotyczą.

W: Dokładnie tak, a powiedz jeszcze, jeśli już być może wiesz na kiedy będzie premiera książki?

A: Myślę, że nie wcześniej niż na koniec roku, bo to jednak w dużej części jest oparta na części badawczej, a teraz znowu pierwszego sierpnia wylatuję do Stanów.  Znowu ileś wywiadów będę miał. Poza tym dla potwierdzenia jakby praktyczności tej książki model, który tam jest prezentowany jest przykładany właśnie do różnego rodzaju organizacji non- profit i innych. Ostatnio jest taka organizacja w Stanach Zjednoczonych, która dotyczy. To jest non-profit organizacja, która wspiera mniejszości narodowe na rynku pracy. Okazuje się, że modelinarnie pasują, więc to jest praktyczne narzędzie. Ta książka to jest kompendium wiedzy i praktyczne narzędzie jak stosować po prostu. Jak stawać się liderem.

W: Zapisuję w kalendarzu. Odezwę się do Ciebie, ale myślę, że promocja ruszy, więc nap pewno nie przegapimy tego jak tylko będziemy Ciebie obserwować w mediach, o których powiedziałeś, a ja bardzo dziękuję Ci Andrzeju za tę rozmowę i trzymam kciuki za wszystkie projekty i czekam na książkę.

A: Bardzo, bardzo dziękuję. I teraz Ty robisz często niespodzianki. To taką niespodzianką jest, że oczywiście książka, którą napisałem ,,Pokonać siebie” będzie przesłana Wojtku do Ciebie w formie e-booka i każdemu kto będzie chciał tę książkę mieć dla siebie Myślę, że to jest zresztą Twoja decyzja będzie w jakiś sposób będziesz ją dystrybuował, ale to jest taki prezent dla słuchaczy. Myślę, że to warto, bo w tej książce prezentuję podstawę, że nie ma tak trudnej sytuacji, z której nie można by było wyjść, a chyba ludzie tego potrzebują.

W: Rewelacja! I to jest właśnie dowód na to, że warto słuchać podcastu do samego końca, bo taki rarytas może się właśnie przytrafić, jak się przytrafił. Raz jeszcze bardzo dziękuję i oczywiście, że chętnie tę książkę udostępnię słuchaczom podcastu.

Rozwój Osobisty Dla Każdego.

W: Dziękuję Ci za wysłuchanie tego odcinka do końca. Jeśli go słuchałeś oczywiście. Jeśli go oglądałeś przy okazji słuchajcie na YouTube to również bardzo dziękuję. Jeżeli odcinek spodobał Ci się na tyle na YouTube to może będziesz chcieć nacisnąć przycisk subskrybuj i dać łapkę do góry. Jeśli nie podobał się i chcesz dać łapkę na dół oczywiście, że szanuję Twoją decyzję. Masz do tego pełne prawo. Nie to, żeby namawiał, ale właśnie powiem to co powiedziałem już pod koniec rozmowy z Andrzejem. Warto często słuchać do końca dlatego, że czasem pojawi się taki rarytas, który mnie zaskoczył osobiście, bo nie spodziewałem się, że Andrzej przeznaczy dla wszystkich słuchaczy podcastu książkę, którą napisał, a jest w trakcie pisania drugiej, która pokaże się jak wiesz pod koniec roku, więc myślę, że też warto wypatrywać co to za książka będzie i jakie dobre praktyki z rynku amerykańskiego będą w tej książce opisane. Możliwe być może też do wdrożenia przecież tutaj na rynku polskim, w rodzimych przedsiębiorstwach, w rodzimych zespołach prowadzonych przez rozsądnych, rozwijających się liderów. Raz jeszcze bardzo dziękuję za przesłuchanie tego odcinka do końca. Wejdź na stronę rozwojosobistydlakazdego.pl/ rodk133 i odbierz swój egzemplarz książki od Andrzeja. A ja zapraszam już za tydzień w kolejnych piątek z nowym materiałem oczywiście jak co piątek. Wszystkiego dobrego!

Napisz komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *