Zaktualizowano: 16 października 2026 (dodano pełny opis odcinka i nagranie wideo z YouTube).
Najkrócej: w rozmowie z Piotrem Stachowiakiem, który zarządza sprzedażą w Hilti Polska, rozmawiamy o tym, jak w korporacji oprzeć rozwój pracowników na mocnych stronach (badanie Gallupa), a nie tylko na zasypywaniu luk. Wspomnieliśmy też o rozmowach rozwojowych, docenianiu starań i nawykach w sprzedaży.
Gość odcinka
Piotr Stachowiak od około piętnastu lat zajmuje się zarządzaniem sprzedażą w dużych firmach i markach. Od niemal dziesięciu lat pracuje w Hilti Polska, gdzie odpowiada za sprzedaż. Poznaliśmy się na Clubhouse, gdzie opowiadał o swojej pracy. Rozmowa odbyła się także na prośbę jednego z patronów podcastu, który przesłał pytania do gościa.
Rozwój osobisty bez mody i komercji
Piotr zwraca uwagę, że pojęciu rozwoju osobistego w ostatnich latach sporo „krzywdy” zrobiła bezmyślna komercjalizacja. Jednocześnie uważa, że dążenie do tego, by jutro robić coś lepiej niż dziś, jest ważne. Wspólnie podkreślamy, że z treści rozwojowych warto wyciągać to, co da się wdrożyć, zamiast sięgać po kolejną książkę czy podcast bez refleksji.
Od zasypywania luk do mocnych stron
Klasyczny model rozwoju w firmach (coroczna rozmowa, wskazanie luk kompetencyjnych i ich „zasypywanie”) według Piotra produkuje armię średniaków. Jak w szkole: jesteś słaby z matematyki, idziesz na korepetycje, a w fizyce jesteś dobry, więc tego nie rozwijamy. W Hilti zaczęto więc osadzać rozwój na mocnych stronach i szukać dla ludzi miejsca w organizacji, w którym mogą być unikalni. Pomysł wyszedł z zaplecza korporacyjnego (think tank, współpraca z uczelnią), a narzędziem było m.in. badanie Gallupa (CliftonStrengths), obok innych badań preferencji.
Przykład: pracownik, który świetnie patrzy w przyszłość i lubi eksperymentować, dostał zadanie rozwinięcia zupełnie nowego obszaru biznesu (wynajem). Rezultaty okazały się bardzo dobre.
Rozmowy rozwojowe: tu i teraz
- Rozwój jest po stronie pracownika. Firma i menedżer tworzą środowisko, ale to pracownik inicjuje.
- Informację zwrotną dajemy na bieżąco („tu i teraz”), a nie zbieramy „kwitów” na coroczną rozmowę.
- Dobrze docenić także starania, nie tylko wyniki.
Różnorodność liderów i przywództwo
Ludzie są różni, a liderzy też: jedni działają bardziej autokratycznie, inni miękko, jedni na liczbach, inni na emocjach. Szufladkowanie szefów (np. wg kolorów) jest powrotem do jednej miary. Autentyczność i traktowanie ludzi jak dorosłych buduje dobrą atmosferę, co potwierdzam własnym doświadczeniem. Dobrze jest też pracować z osobami mądrzejszymi od siebie w swoich obszarach.
Nawyki i zarządzanie sprzedażą
Piotr uważa, że w sprzedaży za dużo rozmawia się o wynikach, które są końcem łańcucha, a za mało o aktywnościach i jakości. Proponuje kolejność: wiemy, w co gramy (cel i strategia), zespół w to wierzy, alokujemy czas (np. do których klientów iść, a do których nie), a potem budujemy powtarzalne aktywności o dobrej jakości. Wynik przychodzi długofalowo. Mówi też o „Atomowych nawykach”, według których warto projektować otoczenie tak, aby wspierało nawyk.
Wskazówki dla osób na etacie
Piotr radzi szukać pracodawcy zgodnego z wartościami, gdzie można się rozwijać i popełniać błędy bez karania. Rozwój zależy też od nas: na rozmowach rekrutacyjnych pyta kandydatów, co sami zrobili dla swojego rozwoju w danym roku.
Jeśli chcesz wdrożyć w zespole pracę na mocnych stronach i dobre rozmowy rozwojowe, sprawdź szkolenia i warsztaty dla firm.