Kim jest menedżer (według mnie).

Jak odnotowano w Wikipedii menedżer to funkcja realizująca proces zarządzania, a zatem planowanie, organizowanie, podejmowanie decyzji, motywowanie i kontrolowanie. Co za tym idzie menedżer, ma za zadanie realizować stawiane przed nim cele i ma do tego szereg narzędzi, z których może, a nawet powinien korzystać.

Mamy także różne style kierowania, ale o tym innym razem.

Jak wspomniałem wcześniej, każdy menedżer jest dla mnie kierownikiem, bo kompetencje kierownicze są składową kompetencji menedżera. Kierownik skupia się głównie na zadaniach związanych z planowaniem, organizowaniem i kontrolowaniem, zadania menedżera są znacznie szersze.

Jakie są obowiązki menedżera?

planowanie pracy

planowanie zasobów, czyli ludzi, zadań i narzędzi i materiałów – w zależności od branży, czy organizacji, w której pracuje.

inne zasoby ma do zaplanowania menedżer pracujący na produkcji, a inne menedżer HR, IT, czy floty.

co ciekawe w niektórych organizacjach występują stanowiska menedżerskie, gdzie osoby pracujące na takim stanowisku nie zarządzają ludźmi, ale z czasem może się pojawić zespół np. wraz ze wzrostem organizacji.

Tutaj kluczowa wydaje się umiejętność proaktywnego działania wspartego doświadczeniem uwzględniającym sezonowość pracy (produkcja, e-commerce, itp.), znajomość organizacji i rynku.

organizowanie pracy

tutaj przechodzimy do działania wspartego wcześniej przygotowanymi planami i celami

chodzi o przydzieleniu odpowiednich zadań właściwym osobom, działom, czy jednostkom zewnętrznym – to w zależności o branży, czy stanowiska.

Często może się pojawiać organizacja wynikająca z gaszenia pożarów, zamiast realizacji planów i wytycznych, dlatego warto, aby menedżer miał umiejętność dokonywania oceny wykraczającej poza swoją odpowiedzialność i umiał dostrzec i działać również z myślą o szerszej perspektywie całej organizacji. Osoba ograniczająca się do swojego podwórka, jest dla mnie bardziej kierownikiem, niż menedżerem.

delegowanie zadań

ważna umiejętność, której poświęca się całe cykle i moduły szkoleń. Jest to też jedna z tych kwestii, których sam musiałem się szybko nauczyć na początku swojej kariery, jako menedżer.

Dobre delegowanie uwalnia zasoby menedżera i pozwala mu skoncentrować się na ważnych zadaniach

Złe delegowanie angażuje menedżera w procesy kontrolne, odciągając od innych tematów. Złe delegowanie, to także często gorsza jakość realizacji, dłuższy czas realizacji, nerwy, stres i pokusa do mikro zarządzania, czy robienie samemu.

ocenianie pracy i pracowników

kiedyś głównie negatywna ocena / krytyczna informacja zwrotna

dzisiaj coraz częściej docenianie również starań, a nie tylko rezultatów

bieżąca, czyli nieformalna informacja zwrotna, niezbędna dla zdrowia i rozwoju pracowników i organizacji, ale też cykliczne (formalne) oceny poparte arkuszami, normami i instrukcjami. Głównie w celach ewaluacji – o tym między innymi był odcinek 225

myślę, że tutaj ważna jest również umiejętność i gotowość do autooceny oraz otwarcie na ocenę współpracowników i podwładnych. Myślę, że nie trzeba cię przekonywać do tego, że ocena przełożonego i ocena podwładnych, to mogą być skrajnie różne oceny, dlatego warto nie tylko się na nie otworzyć, ale wręcz o nie prosić.

motywowanie i wspieranie pracowników

bardzo istotna kompetencja ważna zarówno dla utrzymania wysokiej efektywności pracy, ale też rozwoju pracowników jak i organizacji, a także dla dobrej atmosfery pracy.

Temu także poświęcone są dedykowane szkolenia i zachęcam do brania w nich udziału nawet po wielokroć, dlatego, że na przestrzeni, chociażby mojej kariery zawodowej oraz trenerskiej, te obszary również ewaluowały i warto być na bieżąco, po to, żeby efektywnie motywować.

Wspomniana wcześniej informacja zwrotna jest jednym z narzędzi motywowania pracowników, ale tych narzędzi jest więcej i z pewnością jeden z kolejnych odcinków poświęcę temu tematowi.

kontrolowanie

w procesach zarządzania nieunikniony jest także proces kontroli – zwykło się nawet mówić, że ufaj, ale kontroluj lub kontrola najwyższą formą zaufania 😉

Kontrola występuje na wielu płaszczyznach i może być związana z różnymi obszarami odpowiedzialności menedżera. Kontrola będzie się przecież odbywać na różnych etapach delegowanego zadania. Wraz z postępem projektu, rozwojem pracownika, stopniem realizowanego planu, czy chociażby dostępnością zasobów.

przypomina mi się rozmowa sprzed lat, kiedy pytałem jednego z kierowników, czy jeden z tematów, o którego wykonanie prosiłem, został załatwiony. Usłyszałem wtedy, że tak, bo to zostało zlecone. I ty jest różnica między wykonaniem, a zleceniem wykonania i nieodebraniem prac.

Można więc przyjąć, że zadanie zlecone i nie odebrane, czyli nie skontrolowane – nie zostało wykonane, co jest szczególnie istotne na początku drogi na ścieżce menedżera.

reprezentowanie firmy

i nie chodzi tutaj jedynie o reprezentację w urzędach, przy przed organami kontroli, ale o znacznie szersze ujęcie, związane z marką samego menedżera, ale też firmy, dla której pracuje.

dlatego ważne, aby menedżer miał świadomość, że reprezentuje siebie i pracodawcę nie tylko w czasie pracy, ale także poza nią. To duża odpowiedzialność, szczególnie kiedy w pracy nie jesteśmy sobą lub bardzo się pilnujemy, żeby nie pokazać, jacy jesteśmy naprawdę.

przewodzenie zespołowi

przewodzenie, czyli wyższy poziom menedżerstwa – bycie liderem to dla mnie poziom PRO menedżera. To czy jesteś liderem dla swojego zespołu i czy tak jesteś postrzegany w firmie, nie zależy od tego, na jakim szczeblu jesteś w strukturze.

Dobrze, aby menedżer umiał rozróżnić funkcje kierownika, menedżera i lidera.

PS – nie trzeba być menedżerem, żeby być liderem. Wtedy praca jest po stronie przełożonego, czy innych menedżerów (w tym menedżerów HR), żeby dostrzec taką osobę i jeśli to możliwe i jest taka wola z obu stron, to spowodować, aby był on menedżerem również formalnym.

rozwiązywanie sporów

to umiejętność szerszego spojrzenia na relacje w zespole i zespołach współpracujących, czy ich członkach.

Z jednej strony to nieustająca praca nad warsztatem komunikacji własnej i rozwijaniu tej kompetencji w zespole

Z drugiej umiejętność reagowania wtedy, kiedy to jest konieczne (i tylko wtedy).

Rolą menedżera nie jest interweniowanie za każdym razem kiedy ktoś się nie dogaduje, czy ma odmienne zdanie i pomysły. Taka sytuacja może sprzyjać rozwojowi.

Za to daleki jestem do popierania, czy namawiania do modnej kiedyś koncepcji zarządzania przez konflikt. O tym może kiedyś przy okazji osobnego odcinka.

dbanie o przepływ informacji

ważna kwestia, to pilnowanie, żeby wszystkie niezbędne informacje przekazywane były pionowo i poziomo w strukturze organizacji.

menedżerowie zwykle nie mają problemu z przekazywaniem informacji (patrz poleceń) w dół, ale gorzej może iść z przekazywaniem informacji do góry, czyli do przełożonych. Nie lubimy się przecież przyznawać do tego, że sprawy nie idą zgodnie z planem, czy że popełniliśmy błąd. Jest to trudniejsze wszędzie tam, gdzie nie ma kultury sprzyjającej popełnianiu błędów.

Nadal obecne stare techniki zarządzania skupiały się na twardych wskaźnikach mówiących, że albo coś jest, albo czegoś nie ma. Albo robota została zrobiona, albo ktoś zawalił. Takie podejście pokutuje w wielu organizacjach do teraz.

Na szczęście coraz częściej menedżerowie edukują się również w tym obszarze i pracują nad tym, aby chociaż w obszarach ich wpływów i odpowiedzialności wdrażać takie praktyki.

Nic bowiem dobrego w tym, że ludzie nie mówią o swoich porażkach. Ani to rozwojowe, ani ekonomicznie uzasadnione. Zamiatanie pod dywan nikomu się nie przyda i jedynie będzie nawarstwiać problem.

nieustający rozwój

to troska o rozwój własny i podległych zespołów

to bycie nie tylko “szefem”, ale też trenerem, czy mentorem

istotną umiejętnością będzie wtedy umiejętność zadawania pytań – również sobie. Czy jest coś, co mogę zrobić, żeby wesprzeć x, czy y. Czy potrafię powiedzieć, że sam mam potrzeby i kto może mi pomóc w ich spełnieniu.

organizowanie szkoleń i branie udziału w szkoleniach

angażowanie się w projekty centralne i namawianie do tego swoich współpracowników

O kluczowych kompetencjach menedżerów porozmawiamy innym razem, bo to kolejny stopień w budowaniu świadomości i kompetencji w zakresie zarządzania.

Do dzisiaj pamiętam, kiedy po jednym z prowadzonych przeze mnie szkoleń dla menedżerów, w ramach rundki “co zabieram dla siebie z tego szkolenia” usłyszałem, że gdyby to szkolenie było wcześniej, to ta osoba zdałaby Assesment Center. Myślę, że nie zdałaby, ale to temat na inny odcinek na temat rozwoju talentów w organizacji.

SŁUCHAJ PODCASTU BEZPOŚREDNIO W APLIKACJI:

SPOTIFY

APPLE PODCASTS – pamiętaj, żeby zostawić recenzję podcastu

DZIĘKUJĘ ZA WSPARCIE SWOIM PATRONOM!

Bardzo DZIĘKUJĘ:
Zbyszkowi,
Krzyśkowi,
Wiktorowi,
Marcinowi (poprosił o link do dowolnej akcji, więc wybrałem tę),
Annie,
Tomkowi,
Tomkowi (link do akcji charytatywnej),
Szymonowi,
Dawidowi,
Mirosławowi (link do akcji charytatywnej),
Pawłowi,
Dominikowi,
Łukaszowi,
Ani,
Oliwii,
Joanna,
Marzenie,
Małgorzacie,
Jerzemu,
Łukaszowi,
Patrycji,
Urszuli,
Maurycemu,
Karolinie,
Katarzynie,
Pawłowi,
Marcie,
Kubusiowi,
Lidii,
Agnieszce,
Przemkowi,
Adamowi,
Hubertowi,
Sebastianowi,
Łukaszowi,
Monice,
Iwonie,
Zofii,
Markowi,
…

Tutaj czeka miejsce dla Ciebie

WIELKIE DZIĘKI!!!

Zapraszaj gości do podcastu.
Zadawaj im pytania.
Otrzymuj drobne upominki i spotykaj się ze mną, żeby porozmawiać, podzielić się swoimi pomysłami, czy obiekcjami.
Róbmy razem dobry podcast, pełen wartościowych i inspirujących treści.

Zostań patronem podcastu.
Kliknij poniższy obrazek i decyduj.

Zapraszam też do zapisania się na podcastowy newsletter!
Wejdź na stronę i przekonaj się, że warto.

Śmiało klikaj obrazek