Czy da się przygotować do projektów nierealnych?
W świecie projektów, we wszystkich branżach, często zdarzają się zadania, które już na pierwszy rzut oka wydają się niemożliwe do zrealizowania. Może to wynikać z ograniczonych zasobów, nierealistycznych terminów lub braku odpowiednich technologii. Niemniej jednak, z odpowiednim podejściem, przygotowaniem i relacjami z klientami, można skutecznie stawić czoła tym wyzwaniom. Poniżej przedstawiam kilka kluczowych kroków, które mogą pomóc w przygotowaniu się do takich projektów.
1. Zrozumienie Wymagań i Oczekiwań Klienta
Pierwszym krokiem jest dokładne zrozumienie, czego klient oczekuje. Obejmuje to nie tylko zebranie wymagań technicznych, ale także zrozumienie, jakie cele biznesowe klient chce osiągnąć. Regularne spotkania i rozmowy z klientem są kluczowe. Upewniaj się, że wszystkie wymagania są jasno zdefiniowane i zapisane. Często warto zorganizować warsztaty z udziałem klienta, aby lepiej zrozumieć jego wizję i priorytety.
2. Realistyczna Ocena Zasobów
Kiedy zrozumiesz, czego klient chce, następnym krokiem jest ocena zasobów i terminów. Zbadaj dostępne zasoby, takie jak zespół, budżet i technologie. Określ, czy obecne zasoby są wystarczające do realizacji projektu w wyznaczonym czasie. Jeśli okaże się, że cele są nierealistyczne, nie bój się komunikować tego klientowi. Ważne jest, aby być szczerym i transparentnym od samego początku, aby uniknąć przyszłych nieporozumień.
3. Planowanie i Zarządzanie Ryzykiem
Nierealne projekty często wiążą się z wysokim poziomem ryzyka. Dlatego kluczowe jest, aby przeprowadzić analizę ryzyka i opracować plan zarządzania ryzykiem. Zidentyfikuj potencjalne przeszkody, które mogą wpłynąć na realizację projektu, i opracuj strategie, aby im zapobiec lub złagodzić ich skutki. Regularnie przeglądaj ryzyka i aktualizuj plan, aby być przygotowanym na niespodziewane wydarzenia.
4. Transparentna Komunikacja
Transparentna komunikacja z klientem jest absolutnie kluczowa. Regularnie informuj klienta o postępach, napotkanych problemach i ewentualnych opóźnieniach. Dzięki temu klient będzie czuł się zaangażowany i na bieżąco z postępami projektu. Unikaj ukrywania problemów – otwarta i szczera komunikacja buduje zaufanie i pozwala na wspólne rozwiązywanie problemów.
Tutaj kluczowe są także te mniej oficjalne spotkania i stojąca za nimi relacja z klientem. Wiele można wyjaśnić w mniejszym gronie i na nieoficjalnych spotkaniach – To jedna z kluczowych i bardzo przydatnych cech, o czym opowiada gość podcastu Marcin Dąbrowski.
5. Elastyczność i Adaptacyjność
Projekty nierealne często wymagają elastyczności i gotowości do adaptacji. Bądź gotów na zmiany i modyfikacje planów. W dzisiejszym dynamicznym świecie technologie i potrzeby klientów mogą się zmieniać w trakcie trwania projektu. Przygotuj zespół na możliwość szybkiej adaptacji do nowych wymagań. Zastosowanie zwinnych metodyk zarządzania projektami, takich jak Agile czy Scrum, może być bardzo pomocne w utrzymaniu elastyczności i zdolności do szybkiego reagowania na zmiany.
Ważne jest w tym wszystkim nastawienie i zaangażowanie – można sparafrazować pewien cytat, który mówi, żeby projekt nierealny powierzyć osobie która nie wie, że jest niemożliwy do dostarczenia.
6. Budowanie Silnych Relacji z Klientem
Relacje z klientem są fundamentem sukcesu każdego projektu, a zwłaszcza tych, które na początku wydają się nierealne. Budowanie zaufania i partnerstwa z klientem może pomóc w przezwyciężeniu wielu trudności. Regularne spotkania, transparentna komunikacja i wspólne rozwiązywanie problemów tworzą silne więzi. Pokaż klientowi, że jesteś zaangażowany w jego sukces i gotów do współpracy na każdym etapie projektu. Wspomniane wcześniej spotkania nieformalne będą możliwe tylko przy położeniu odpowiedniej wagi do relacji, a to bardzo ważne, bo nieraz właśnie te rozmowy ratują projekty.
7. Ustalanie Priorytetów i Fazy Realizacji
W przypadku nierealnych projektów, kluczowe jest ustalenie priorytetów. Skoncentruj się na kluczowych funkcjonalnościach i celach, które są najbardziej istotne dla klienta. Podziel projekt na etapy, które mogą być realizowane kolejno. Taki podejście pozwala na dostarczanie wartościowych rezultatów w krótszych odstępach czasu, co pomaga utrzymać zaangażowanie i satysfakcję klienta.
8. Inwestycja w Zespół
Silny i kompetentny zespół jest kluczem do sukcesu każdego projektu. Inwestuj w rozwój swojego zespołu, zapewniając szkolenia i wsparcie niezbędne do realizacji skomplikowanych zadań. Zachęcaj do współpracy i dzielenia się wiedzą, aby maksymalnie wykorzystać umiejętności i doświadczenie wszystkich członków zespołu. Ludzie robią robotę!
9. Odpowiednie Narzędzia i Technologie
Wybór odpowiednich narzędzi i technologii może znacząco wpłynąć na sukces projektu. Upewnij się, że masz dostęp do nowoczesnych i efektywnych narzędzi, które mogą ułatwić realizację zadań. Technologie zarządzania projektami, systemy do monitorowania postępów i narzędzia do komunikacji są nieodzowne w zarządzaniu skomplikowanymi projektami.
10. Świętowanie Małych Sukcesów
W trakcie realizacji nierealnych projektów ważne jest, aby świętować małe sukcesy. Docenianie osiągnięć zespołu i postępów, nawet jeśli są niewielkie, pomaga utrzymać motywację i zaangażowanie. Regularne podsumowania i uznanie dla ciężkiej pracy budują pozytywną atmosferę i wzmacniają relacje zarówno w zespole, jak i z klientem.
Projekty nierealne mogą wydawać się przytłaczające, ale z odpowiednim przygotowaniem, zarządzaniem relacjami z klientami i niezawodnym zespołem, można je skutecznie realizować. Kluczem do sukcesu jest zrozumienie wymagań klienta, realistyczna ocena zasobów, planowanie i zarządzanie ryzykiem, transparentna komunikacja, elastyczność oraz budowanie silnych relacji z klientem. Inwestując w zespół, korzystając z odpowiednich narzędzi i celebrując małe sukcesy, można przekształcić nierealne projekty w osiągalne cele, przynoszące satysfakcję zarówno klientowi, jak i zespołowi.
Marcin poleca:
- Słuchać książek w aplikacji Audible (ja też tam słucham)
- Książkę „The Daily Stoic” – Ryan Holiday
- Książkę „Śmierć z zerem na koncie” – Bill Perkins
- Książkę „Power” – Jeffrey Pfeffer
Podcast do słuchania:
Marcin: Marcin Dąbrowski, ja od lat zajmuję się IT. Wcześniej zarządzałem sektorem tylko w Comarchu, później sektorem bankowości w Ajjleron, a teraz prowadzę firmę PeopleMore, którą sam z kolegami założyłem.
Wojtek: Super.
Wojtek: Doświadczenie stricte myślę informatyczne. Będziemy dzisiaj na pewno rozmawiać o projektach, szczególnych projektach, ale o tym za chwilkę, bo ja wszystkich gości pytam o to, jakie jest sprawdzone narzędzie rozwojowe i ciekaw jestem, co to jest u Ciebie Marcinie, co pomaga Ci rozwijać się, co najlepiej działa?
Marcin: Ja namiętnie czytam książki albo raczej słucham audiobooków w trakcie dojazdu do pracy. I najczęściej jest to Audible, dlatego że w pewnym okresie życia stwierdziłem, że słuchanie książek po polsku mnie nie rozwija, dlatego że w pracy potrzebowałem języków obcych, więc bardzo szybko zacząłem słuchać tych książek, które mnie interesują, po angielsku, później po niemiecku, później się okazało po rosyjsku i tak dokładałem.
Marcin: I teraz mam taką sprawdzoną metodę, że jak jadę do firmy, to słucham sobie różnych książek. To są zwykle książki takie, wiesz, samorozwojowe. Czasem jest to proga. I staram się słuchać po hiszpańsku, niemiecku i angielsku. Do tego niedawno koledzy mnie namówili, żeby słuchać przeróżnego rodzaju podcastów. I zwykle te podcasty słucham po angielsku.
Marcin: Natomiast oczywiście… Były też takie momenty, gdzie musiałem zacząć z powrotem słuchać po polsku, dlatego że w pewnym momencie brakowało mi takiego, powiedziałbym, przyzwoitego słownictwa w języku polskim. Więc staram się też słuchać audioteki, natomiast tutaj już raczej książki science fiction i fantasy.
Marcin: Natomiast wróciłbym do tego, że to są zwykle książki audio, Jak byś zobaczył moje biurko, gdybyśmy nagrywali normalnie, to byś zobaczył, że ja jestem obłożony wszelakiego rodzaju książkami, w których 90% nigdy nie przeczytałem, ja je kolekcjonuję i nie nadążam ich czytać. Natomiast to, co mi zaczęło działać, to są książki audio, dlatego że w trakcie jak jeżdżę czy latam, no to naprawdę jesteś w stanie dziennie dwie godziny słuchać.
Wojtek: Potwierdzam, potwierdzam Marcin i uśmiecham się, że mam dokładnie to samo, co prawda ja Audible mam i słucham głównie po angielsku, nie wyszedłem poza ten język jeszcze, jeszcze uważam, że on jest w moim wydaniu zbyt słaby, żebym się rzucił na jakiś inny język, ale tak faktycznie też podniosłem sobie poprzeczkę słuchania nie tylko w języku polskim, ale właśnie w angielskim i staram się wybierać książki, które mnie interesują właśnie w Audible, mało tego…
Wojtek: Często korzystam z Audible wybierając książki, które podobnie jak u Ciebie są na regale i w sensie słucham ich najpierw i oceniam czy jest sens, potrzeba, czy warto wrócić do książki, którą miałem na regale i przeczytać ją w języku polskim i w ten sposób powstało kilka odcinków podcastu, bo jednak te książki okazały się w jakimś stopniu interesujące.
Wojtek: No dobra, dzięki za Twoje narzędzie rozwojowe. Książki, ale książki słuchane. To jest też bardzo interesujące, szczególnie dla tych, którzy mówią, że nie mam czasu czytać. Jak nie masz czasu czytać, to słuchaj, więc to załatwia sprawę.
Marcin: Wiesz co, jeszcze dodatkowo odkryłem trzy czy cztery lata to na studia podyklemowe, ale takie robione na uczelniach, o których zawsze marzyłem, tak jak Stanford czy Jese i przyznam szczerze, że to jest bardzo odświeżające w tym wieku.
Marcin: Bo i możesz się nauczyć czegoś nowego, oczywiście nie jest to tak trudne jak studia informatyczne, ekonomiczne czy prawnicze, takie bazowe, bym powiedział, natomiast i poszerzają ci prąd znajomych i wiesz, może to śmiesznie zabrzmi, ale ja jako Polak, idąc na przykład do szkoły do Barcelony, czy robiąc kurs roczny na Stanfordzie, to miałem sporo kompleksów, na zasadzie, że wiesz, my jesteśmy jednak z Polski, z Europy, można powiedzieć, centralnej, I stamtąd koledzy będą mieli dużo wyjątsze doświadczenie czy umiejętności i przyznam szczerze, że znakomicie takie studia leczą kompleksy.
Marcin: Zwłaszcza jak pracowałeś w firmach, gdzie musisz dużo pracować sam, dużo od Ciebie zależy. I na przykład prowadzisz trudne projekty i potem jak to konfrontujesz z ludźmi, którzy mają super stanowiska, wiesz, super firma, super branda i robią ten Stanford, to często się okazuje, że nie ma porównania, więc to z jednej strony takie studia leczą ci kompleksy, a z drugiej, to też jest ciekawe, bo my na studiach uczymy się dużo rzeczy, Bardzo często mało potrzebnych, podczas gdy tam system nauki jest troszeczkę inny.
Marcin: Jest tych rzeczy mało. Wręcz dla Polaka wydaje się to śmieszny materiał, ale on jest bardzo, bardzo pragmatyczny, bym powiedział. I praktyczny. I praktyczny. I to ci naprawdę otwiera oczy. Chociażby wyniosłem sobie taką książkę Jeffrey Pfeffera. Nie wiem, czy czytałeś. Power albo Seven Rules of Power. Nie wiem, czy czytałeś.
Marcin: I czy na przykład koledzy mnie ze Stanfordu zaszczepili stoicyzmem ostatnio. I powiem Ci, że to są takie rzeczy zmieniające Twój światopogląd bardzo często. Czy na działanie organizacji, czy na pracę nad sobą.
Wojtek: Ja potwierdzam, szczególnie w kontekście edukacji, o tym już wielokrotnie w podcaście mówiłem, że ona wymaga gruntownej reformy, ale nie polegającej na tym, że się likwiduje gimnazja, ale raczej nad programem tych również uczelni wyższych, chociaż też mówiłem o takim doświadczeniu, że ja po 20 latach wróciłem na studia, Zrobiłem magistra po 20 latach przerwy od licencjata i te 20 lat różnicy między uczelniami to jest przepaść, na plus oczywiście, natomiast tak jak mówisz, jeżeli ja wybrałem jakiś kierunek, to i tak były tam przedmioty totalnie, które mi jakby nie kleiły się, nie pasowały z tym nurtem głównym, który sobie wybrałem, czego zwykle nie ma na tych uczelniach zachodnich.
Wojtek: Ale ciekawe to, co powiedziałeś i bardzo Ci za to dziękuję.
Marcin: Żeby ci dać przykład, to co powiedziałeś, ja miałem 10 lat temu epizod na studiach MBA, gdzie mieliśmy przedmiot pod tytułem prowadzenie projektów i pamiętam, że ja w tamtym czasie prowadziłem taki projekt przygodę twojego życia, gdzie miałem chyba 150 osób i budżet 250 milionów.
Marcin: Ze wszelakich miar tego się nie dało zrobić. Byłem za głupi, żeby o tym wiedzieć. Więc się podjąłem wyzwania i się udało na końcu. Wiesz, z opóźnieniami. Natomiast wtedy na tych studiach pamiętam, że prowadzący nie był w ogóle kompanem do rozmowy. On niczego nie rozumiał. Wiesz, jakieś tam teorie przedstawiał, ale zupełnie nie rozumiał, jak to się ma do życia.
Marcin: Natomiast jak sobie porozmawiasz z ludźmi na Stanfordzie, To tam masz prowadzącego, którego w Polsce byś ocenił być może jako, wiesz, kogoś, kto tylko się zna na teorii, a tam masz człowieka, który, nie wiem, ufundował firmę Qualcomm albo, nie wiem, założył cztery startupy i, wiesz, oni uczą, bo lubią? Ale to są bogaci biznesmeni.
Marcin: No
Wojtek: to ja się Marcin spotkałem z tym na uczelni po tych 20 latach, że te 20 lat temu to ekonomii i biznesu uczył pan w takich wytartych spodniach od starego garnituru jeżdżący z dezolowanym samochodem, a po 20 latach to już nie byli wykładowcy przygotowani do uczenia, ale praktycy, którzy na co dzień prowadzą firmy.
Wojtek: Piastują stanowiska i oni dzielą się tą wiedzą dokładnie tak, jak powiedziałeś teraz o Stanfordzie. Więc uczyć się od praktyków to jest coś, co myślę zmienia nie tylko wyobrażenie, ale jakby skuteczność później tego uczenia się, czy efektów tego uczenia się. Dobrze, Marcin, Uśmiechnąłem się parę razy, bo odkąd umawiamy się na nagranie, to parę razy wchodziłem do Empiku i często twoja książka leżała obok mojej, czy też książki nasze leżały blisko siebie, więc zawsze mi się kącik uch podnosił, że będę z tobą rozmawiał.
Wojtek: Moja jest co prawda zupełnie innej natury o tworzeniu podcastów, a twoja 10 zasad tworzenia projektów nierealnych. I bardzo mi się podoba to, o czym napisałeś, bo ja wielokrotnie prowadziłem rozmaite projekty, nie mogę powiedzieć, że takiej rangi jak ten twój, chociaż tu od razu mi się nasuwa taki fragment cytatu, pewnie go przekręcę, że jeżeli jest coś, czego się potencjalnie nie da zrobić, to daj to komuś, kto nie wie, że się tego nie da zrobić i on to prawdopodobnie zrobi.
Wojtek: Więc tak jak ty dowiozłeś trochę co prawda z… Opóźnieniami, ale jednak dowiozłeś coś, co mogło być tym projektem realnym.
Marcin: Cała taka historia śmieszna troszeczkę, dlatego, że później mi kolega powiedział, że cały projekt oparli na entuzjazmie jednej osoby, ale faktycznie było tak, że ja bardzo wtedy chciałem mieć projekt wdrożeniowy u klienta.
Marcin: I powiedziałbym, że to był mój pierwszy klient, czy pierwszy klient własny i pierwszy projekt nie taki wewnętrzny, tylko dla klienta. To było śmieszne, bo miałem wtedy 10 osób. Produktu, który sprzedaliśmy, mieliśmy sprzedać, w ogóle nie było. Ludzie, którzy byli doświadczeni, ocenili ten projekt, doszli do wniosku, że to jest…
Marcin: Kosmos, to jest ten świt, że nie da się tego zrobić, nikt się tego nie podejmie i wiesz, jest takie twierdzenie, że jak project manager podejmuje się projektu, którego się nie da zrobić, to jest dupa, a nie project manager, bo powinien wiedzieć o tym, że projektu zrobić się nie da. A ja byłem tak zdeterminowany, że go wziąłem, wiesz, i potem po pięciu latach z tego powodu wylądowałem w zarządzie Comarch.
Marcin: Właśnie dlatego, że ten projekt się okazał największym projektem wtedy w historii komarch i on się udał o dziwo. Więc wiesz, to ja to mówię w ramach przygody nawet dla ludzi inspiracyjnie, że czasem bierzesz coś, z czego inni się śmieją lub płukają się w czoło, śmieją się z ciebie, a potem ci zazdroszczą, jak już to zrobiłeś.
Marcin: I jeszcze Ci po drodze nogi podkładają, prawda? No tak to często w życiu wygląda.
Wojtek: Pewnie tak. Na pewno projektów masz znacznie więcej na swojej liście niż ja. Natomiast chodzi mi o to, że książka, którą napisałeś, nie tylko jest takim bardzo ciekawym, pewnego rodzaju wręcz poradnikiem do tego, jak przygotować się do prowadzenia projektów w ogóle, nie tylko projektów nierealnych, jak wyłapać to, który projekt jest nierealny, ale czasami, bo ja mam akurat też takie doświadczenia, projekt, który prowadzisz…
Wojtek: Że potencjalnie wiesz, że on jest nierealny, masz ten hura optymizmu, o którym mówiłeś również w swojej osobie, który pozwala jakby… Mimo wszystko, mimo tych przeszkód, które są, dokonywać olbrzymich postępów. Niemniej jednak świadomość tego, jak to lepiej zrobić jest kluczowa. To jest to coś, co jest w tej książce i to, co mi się chyba najbardziej spodobało, bo parę miejsc zaznaczyłem w książce, ale to sobie zaznaczyłem i tu bym chciał powiedzieć i być może skupić się na kilku obszarach z tej listy, bo to jest klucz, I odnosi się do tytułu tej książki, czyli zasady dowożenia projektów nierealnych, tak naprawdę 10 zasad dowożenia projektów nierealnych i pozwól, że je wymienię, ok?
Wojtek: A później sobie chwilę porozmawiamy o tym, co potencjalnie według ciebie jest najistotniejsze z tych 10, bo zawsze jest jakiś priorytet w liczbie pojedynczej. Zasada numer jeden, zaangażuj się w negocjacje kontraktu. Zasada nr 2. Zdefiniuj, co oznacza dowiezienie projektu. Zasada nr 3. Bądź przydatny i pokazuj zaangażowanie.
Wojtek: Zasada nr 4. Buduj relacje oraz siłę wpływu. Zasada nr 5. Skup się na postępach, bądź pragmatyczny. Zasada nr 6. Wywieraj presję i wykorzystuj swoją pozycję. Zasada nr 7. Świadomie zarządzaj przepływem informacji. Zasada nr 8. Dbaj o kondycję finansową projektu. Zasada numer dziewięć. Twórz i dokumentuj własną historię projektu.
Wojtek: I zasada numer dziesięć. Skup się na długoterminowej relacji z klientem. Która z tych dziesięciu zasad, Marcin, dzisiaj z perspektywy czasu jest według ciebie najistotniejsza? Albo może inaczej. Które trzy, bo zasad jest wiele. Które trzy są kluczowe?
Marcin: Ja bym powiedział po pierwsze, żebyś był pragmatyczny i przydatny dla klienta.
Marcin: To jest moim zdaniem pod każdym względem najważniejsze i to chyba nawet można powiedzieć, że to jest pierwsza i najważniejsza zasada, dlatego że klient, to nawet niedawno miałem w swoim projekcie teraz firmy nowej, klient musi chcieć z Tobą pracować i teraz jeśli on z Tobą chce pracować, to on zaakceptuje wiele rzeczy.
Marcin: Jeśli się projekt opóźnił, trudno, ale on chce z tobą pracować, prawda? Bardzo rzadko zrywa się kontrakty tylko dlatego, że projekt się opóźnił. Więc jeśli ty jesteś przydatny, jeśli jesteś pragmatyczny, jeśli szanujesz klienta i jeśli on chce z tobą pracować, to on zawsze znajdzie w tłumaczeniu, dlaczego wciąż powinien z tobą pracować.
Marcin: I jeśli ludzie po stronie klienta widzą w tobie wartość, widzą, że ty dostarczasz wartość, To teraz może przejdźmy do drugiej zasady, czyli musisz, już nie pamiętam dokładnie, ty cytowałeś, ale za każdym razem, czy właściwie przez cały czas trwania projektu musisz rozumieć, co to oznacza, co to dowiezienie projektu oznacza.
Marcin: Czyli zdefiniuj, co oznacza
Wojtek: dowiezienie projektu, zasada numer dwa, dokładnie.
Marcin: Tak, dlatego, że klient podpisuje jakiś kontrakt, zanim go podpisze, To on przez rok czy półtorej się zastanawia, wiesz, wytwarza sobie business case, później przekonuje się wewnętrznie jednych, drugich managerów, potem zarząd, dostaje budżet i w półtorej roku, czyli w półtorej roku od tego, jak zdefiniował po co ten projekt, podpisuje się mniej więcej kontrakt.
Marcin: Potem ten projekt się zaczyna i on trwa. I teraz bardzo często dostawcy się, no wczoraj taką rozmowę miałem z jedną firmą z zagranicy, Gdzie kolega mówił, że większość firm to się skupia na dowiezieniu tego, co jest w kontrakcie. I teraz dałbym sobie rękę obciąć, że w większości przypadków to, co jest wpisane w kontrakcie, nie zawsze jest tym, co klient chce osiągnąć, a nawet się pojawiła ta moda customer success, prawda?
Marcin: Czyli klient się zastanawia, po co mu to. On się nad tym zastanawia non-stop. Teraz możesz sobie projekt realizować zgodnie z kontraktem i równolegle do tego klient się może zastanowić, no fajnie, że to dostarczają, tylko co mi to tak naprawdę daje, prawda? I obracając to zupełnie inaczej, jeżeli ty dowozisz coś, co daje klientowi wartość, to niezależnie od tego, czy w kontrakcie, w harmonogramie miałeś takie, czy inne milestone’y, Jeżeli nawet nie obrócisz o 180 stopni, ale klient będzie czuł, że dowozisz mu jakąś wartość, że on osiąga jakieś cele, to niezależnie od tego, co jest wpisane, czy było opóźnienia, on będzie chciał dalej projekt realizować.
Marcin: Czyli zawsze musisz wiedzieć, co dla klienta to oznacza, a to się często zmienia. Więc jakby ta pierwsza zasada, bądź przydatny i proaktywny, wykazuj zaangażowanie. Z kim byś pracował? Z ludźmi, którzy… Są takimi, wiesz, pryncypialnie się zachowują, pracują od dziewiątej do siedemnastej, czy z kimś, kto jest nabuzowany, chętny, widzisz, że mu zależy, że się stara.
Marcin: Dlatego to jest moim zdaniem najważniejsze, bo każdy lubi z takimi ludźmi pracować. A drugą zasadę to bym powiedział, że musisz zawsze wiedzieć, co to dla klienta oznacza, bo to się może zmieniać i jak sobie przyśpisz, to często ci się projekt skończy, pomimo, że go dobrze prowadziłeś. Bo dla klienta on już jest nieważny, albo priorytet spadł, albo się zmienił no te dwie zasady bym powiedział że są najważniejsze a reszta no to są takie mądrości które ludowe bym powiedział rzecz w tym że gdybyś robił certyfikaty było dużo takich dyskusji odnośnie certyfikatów jak takiego posta raz zrobiłem co sporo osób się oburzyło Jeżeli sobie robisz certyfikaty, czy uczysz się jakiejś metodyki, one są wszystkie bardzo dobre.
Marcin: Ja ich nigdy nie krytykuję, natomiast one zapominają o takich rzeczach czysto biznesowych, czy relacyjnych, które są bardzo istotne, prawda? Na przykład w metodyce masz kwestię zarządzania zakresem. I przecież sam wiesz, że jak chcesz się z klientem Powiedzmy pokłócić czy poargumentować, czy coś udowodnić mu, że nie ma racji dokładnie, nawet dziś pisałem takiego posta na za tydzień więc wiesz, dyskusja pod tytułem co jest w zakresie, a co nie jest w zakresie to jest, chyba doktorat można by z tego napisać i teraz w PMI czy w PRINSie to jest bardzo proste mówisz klientowi, to jest poza zakresem, cześć Wszystko jasne, sam wiesz, że to tak nie działa, możesz sobie napisać, on powie, że on się z tym nie zgadza i co wtedy.
Marcin: Więc wiesz, parę takich rzeczy, ja starałem się to w tych dziesięciu zasadach opisać. Jest parę rzeczy, o których nikt nie mówi, albo nikt Cię nie przygotowuje. I wiesz, ja się starałem to zapisać po to, żeby ludzie w sytuacjach kryzysowych, powiedzmy trudnych, Wiedzieli, że to nie jest tylko kwestia zakresu harmonogramu, wyceny poprawnego raportu statusowego, tylko jest to taka równoległa do tego sfera, którą jeśli zaniedbujesz, To możesz mieć gigantyczny problem.
Marcin: Na przykład jeżeli nie budujesz relacji z klientem, a to jest też ważne, może o tym zapomniałem. Jeśli nie budujesz relacji z klientem, nie masz relacji na wszystkich poziomach, czyli ty jako szef firmy nie masz relacji z ich szefem, kierownik projektu nie ma relacji z kierownikiem, analitycy jedni z drugimi i tak dalej, i tak dalej.
Marcin: Ja to często nazywam kolegowaniem osób po drugiej stronie. Jeżeli, Wojtek, tego nie masz, To bardzo szybko też projekt się może skończyć. Możesz mieć rację według kontraktu i tak dalej, tylko to nikogo nie interesuje. Nawet ktoś tak powiedział, zbuduj relację na początku projektu, kiedy jest dobrze, bo później tylko dzięki nim możesz przeżyć, jak będzie źle.
Marcin: I teraz jak masz kryzys projektowy, jak masz relację, to możesz pojechać do klienta, pójść na kawę, wytłumaczyć dlaczego i tak dalej. To są wszystko ludzie i oni cię zrozumieją. Jesteś w stanie wiele problemów w ten sposób rozwiązać przy kartce, przy obiedzie, przy kolacji. Śmieszne to brzmi, ale biznes tak się robi.
Marcin: Natomiast ja nie przypominam sobie, żeby tego typu rady, buduj relacje oraz siłę wpływu, albo bądź przydatny, pokazuj zaangażowanie, to jest bardzo ważne, tego w metodykach nie ma. Nie wiem, być może to kiedyś ktoś doda, tylko to jest niemierzalne w pewien sposób. Dlatego pomyślałem, że właśnie taka książka jest potrzebna, żeby ludzie mieli ten drugi równoległy element do metodyk, żeby on pomagał.
Wojtek: Pełna zgoda Marcin, dlatego że moje doświadczenia, nawet ostatnie doświadczenia z takiego większego projektu, który wiele miesięcy trwał, pokazują, że Jedna ze strony na przykład nie wykazywała w mojej ocenie dostatecznego, nawet niedobrego zaangażowania. Chociażby to świadczyło o tym, że osoba prowadząca ten projekt z drugiej strony, ze strony firmy dostarczającej rozwiązanie, poszła sobie na dwa tygodnie urlopu, na dwa miesiące przed launchem projektu, więc to są na przykład takie rzeczy, które One psują tą relację, o której mówisz.
Wojtek: Z kolei gdyby to było przedstawione w zupełnie inny sposób, ktoś był dostarczony, kto jest na bieżąco z projektem, kto jest w stanie go równolegle prowadzić nawet podczas nieobecności tego project managera z drugiej strony, to nie ma tematu. A tutaj po prostu jest człowiek zaskoczony i zostaje trochę z przysłowiową ręką w nocniku, bo jednak wiele tematów prawdopodobnie nie schodziło po drugiej stronie.
Wojtek: Czyli to jest jeden z tych punktów, czyli dbanie o przepływ informacji i myślę, że ten przepływ informacji jest istotny nie tylko w projektach, my mówimy o projektach. Istotny w projektach nawet nie tylko tych informatycznych, ale generalnie we wszystkich projektach. Informowanie o tym, co to będzie, dlaczego to będzie, Kiedy, za ile i później co się dzieje i dlaczego tak się dzieje.
Wojtek: Taka
Marcin: przewidywalność.
Wojtek: Dokładnie.
Marcin: Nikt nie lubi być zaskakiwany. Ale też
Wojtek: ta elastyczność, o której Marcin mówiłeś, czyli to, że można wytłumaczyć komuś, dlaczego jest lepiej zrobić to inaczej. Albo czegoś nie robić dzisiaj, bo to będzie tańsze, szybsze, a jeżeli ktoś się uprze, to to można zrobić zawsze później, ale teraz zróbmy to, bo ważniejsze jest coś tam.
Wojtek: Jeżeli ktoś to obrazowo przedstawi, bo ma tą relację, robi to przy kolacji, kawie, herbacie, cokolwiek, to klient mówi OK.
Marcin: No dokładnie.
Wojtek: Klient ma takie poczucie, jestem zaopiekowany. Ufam temu komuś, że to dostarczy, nie?
Marcin: Tak. A nawet, wiesz, miałem taką refleksję ostatnio po tych latach prowadzenia projektów, gdzie zastanawiałem się nad eskalacjami, wiesz.
Marcin: I takie sytuacje eskalacyjne, człowiek się zawsze denerwuje, co to będzie, przygotowuje merytorykę, propozycje i tak dalej, i tak dalej. Podczas gdy miałem taką myśl, że eskalacje właściwie służą do upewnienia się, że management po drugiej stronie jest zaangażowany. I zauważ, że często masz eskalację i management po drugiej stronie ci mówi tak, w sensie management dostawcy mówi ci tak, zajmiemy się tematem i to jest wystarczające w tym samym spotkaniu.
Marcin: Tylko to jest ważne. Klient wcale nie oczekuje, że ty rozwiążesz problem na tym spotkaniu, tylko on oczekuje, że management najwyższego poziomu, czy tego, do którego eskalujesz, się zainteresuje tematem. Prawda? No i czego to dowodzi? Że tak naprawdę jest kwestia przewidywalności, relacji, zaufania, poczucia kontroli.
Marcin: Podoba Ci się to, czego słuchasz? Postaw mi wirtualną kawę. Link
Wojtek: znajdziesz w opisie odcinka.
Marcin: Wiem, to śmiesznie brzmi, ale jeżeli miałbyś powiedzieć, że coś się stało, jest opóźnienie i powiedziałbyś, stwierdziłbyś, że to cię zaskoczyło i że jesteś uczciwy, to ci gwarantuję, że klient woli wiedzieć, że zrobiłeś to celowo, ale zrobiłeś to celowo i miałeś nad tym kontrolę. Bo on jest wtedy, aha, czyli oni przesunęli zasoby do innego projektu, bo mieli tam eskalację, czyli kontrolują i wiedzą, co się dzieje.
Marcin: Wersja, jak powiesz… No, zaskoczyło nas to, to powiedz tak trzy razy w projekcie, że zaskoczyło cię to, nie spodziewałeś się tego i zgadnij co się stanie, prawda?
Wojtek: To jest takie inne powiedzenie Marcin, to znaczy, że zrobiłeś to dwa razy, pierwszy i ostatni, bo już później może nie być. No to prawda,
Marcin: to prawda.
Marcin: Wiesz, nie jestem fanem okłamywania też, żeby nie było, ale wydaje mi się, że najważniejsze jest to poczucie, że dostał to na kontrolę. Wie co robi, jest kompetentny. I to jest czasem nawet ważniejsze niż taka uczciwość czy transparencja, choć ja jestem fanem transparencji i fanem uczciwości, ale jakbym się miał tłumaczyć, i często to robiłem, to zwykle siedząc w tę stronę, że mówiłem transparentnie, miałem problem w innym projekcie lub innych projektach, musiałem przesunąć zasoby, przepraszam, no bo to zawsze musisz przeprosić, I teraz będzie tak i tak.
Marcin: No i potem musisz spełnić to. Dowieźć. Tak, ale widzisz, tą rozmowę, którą sobie teraz prowadzimy, ona jest bardzo kluczowa dla zarządów czy kierownictwa klienta, ale tego nie masz w metodykach w ogóle. Nikt o tym nie mówi, nikt o tym nie pisze. Tylko są jakieś procesy, którymi podążasz. One są ważne, ale ta sfera taka relacyjna, która jest nad tym, jest moim zdaniem Że nie dbano.
Marcin: No i takie było to napisanie tej książki.
Wojtek: Dokładnie. I to jest tam w wielu miejscach wskazane, nawet w tych rekomendacjach osób na początku, które też do tego się odnoszą. Które mnie zdziwiły szczerze
Marcin: powiedziawszy, że były takie dobre.
Wojtek: No właśnie. O jedną rzecz chcę cię jeszcze zapytać. W sumie może o dwie nawet, bo nasza rozmowa kończy się, znaczy czas, który mamy na tą rozmowę obaj.
Wojtek: Więc dwa pytania. Pierwsze, co sądzisz ze swojego praktycznego podejścia do projektów o takim powiedzeniu, które mówi, że zwykle projekty przekracza się dwa razy budżet i czas. Że zwykle trwają dwa razy dłużej i kosztują dwa razy więcej.
Marcin: Powiem Ci tak. Duże projekty, które robiłem, bardzo często się tak kończyły.
Marcin: Teraz jest to kwestia definicji, co to znaczy. Ale taką częstą sytuacją byłoby to, Wiesz, bo jesteś w stanie obronić tę tezę zawsze, to znaczy, jeżeli klient chce kupić jakiś produkt albo projekt, myślę o jakimś systemie, to teraz, nawet jeśli powiesz, że ten system został dowieziony na czas, to potem masz następne lata, kiedy klient zamawia CR-y, I kończy zamawiać te CR-y, drugie tyle czasu i drugie tyle pieniędzy na to wydaje i mógłbyś powiedzieć, że to jest okres utrzymania, na którym zarabiasz i klient zamawia CR-y, ale co to jest w praktyce zwykle?
Marcin: To są po prostu rzeczy, których brakowało, czy to w specyfikacji, czy nie. Albo masz sytuację, kiedy była z ławy cena, wtopiłeś finansowo, Pomyliłeś się i projekt i tak trwa dwa razy dłużej i nie doceniłeś zakresu, albo masz sytuację, kiedy jako dostawca wygrałeś, miałeś super to opisane, ale z punktu widzenia klienta on i tak przez następne lata będzie dobudowywał ten system, prawda, więc jesteś w stanie obronić tą tezę, o której powiedziałeś, w każdym przypadku.
Marcin: No w większości, bo czasem jest tak, że masz bardzo dobrze zdefiniowany projekt i mniejszy projekt, tym lepiej bym powiedział.
Wojtek: Tak i tutaj myślę, że jest kluczowe, bo to nie wzięło się znikąd to powiedzenie. No jakby w środowisku osób, które są w projektach, prowadzą projekty, uczestniczą w nich, to jakby jest dość…
Wojtek: Powiedziałbym powszechne powiedzenie, że to może trwać dwa razy dłużej i kosztować dwa razy więcej i teraz wszystko jest w zależności od tego, o czym też mówiliśmy wcześniej, o czym sam opowiadałeś, jaką relację masz z tym klientem, jak jesteś w stanie mu to wytłumaczyć, dlaczego tak to może być albo dlaczego tak się właśnie dzieje.
Wojtek: No bo, nie wiem, następuje cokolwiek, co się dzieje na rynku pracy. Deweloperzy na rynku w pewnym momencie kosztowali bardzo dużo, więc projekty, które się zakładało dużo wcześniej, potencjalnie już tylko z tego powodu mogły drożyć. I wiele innych rozwiązań czy problemów. Miałem taką sytuację
Marcin: nawet w tym tygodniu, w poniedziałek, gdzie musieliśmy dodać jeszcze jeden sprint do projektu.
Marcin: I wiesz, że zawsze jest stres, musisz powiedzieć klientowi, że jeszcze będziemy pracować miesiąc i wtedy pamiętam ja zespołowi mówiłem, najważniejsze jest, żeby oni zrozumieli dlaczego to się stało. Skąd to się wzięło, że to nie było ani złośliwe, ani zaniedbanie, tylko pomyliliśmy, może nie pomyliliśmy się, ale pewne zadania w kontrakcie rok temu były wycenione na ileś.
Marcin: Hasłowo po jednym zdaniu, a teraz mamy trzy czy cztery strony analizy per każde takie hasłowe zdanie, no i okazuje się, że jest to droższe i musi być jeden dodatkowy sprint, prawda? I kluczem jest, żeby ten klient, pierwszy musisz mieć relację i po drugie musisz mu to umieć wyjaśnić, skąd to się dzieło. To jest najważniejsze wtedy, żeby on to rozumiał.
Marcin: Jak rozumie, To wiesz, nie powiedziałbym, że się uspokaja, bo jeżeli ma swoje terminy, to też jest zestresowany, ale przynajmniej nie może ci zarzucić złej woli i to jest kluczowe, wydaje mi się, w takich sytuacjach.
Wojtek: Powiedziałeś sprint, tu się uśmiechnąłem trochę, bo dzisiaj jest to dla mnie oczywiste, ale 12 lat temu, kiedy uczestniczyłem w pierwszym takim projekcie, to nie miałem doświadczenia projektowego wtedy żadnego.
Wojtek: Trochę śmiałem i złościłem, że coś co ktoś nazywa sprintem trwa na przykład dwa tygodnie. Czy w ramach swoich projektów… Albo miesiąc. No zależy jaki harmonogram ustalisz. Ale generalnie, czy rytm pracy. Ale czy zwracasz też uwagę na to, żeby klient albo przynajmniej osoby, które w interesie klienta prowadzą ten projekt, czy uczestniczą, współpracują z tobą w tym projekcie, były świadome tej całej terminologii projektowej, czyli właśnie na przykład sprintów.
Marcin: O tak, takie rzeczy musisz ustalić na samym początku. Nawet powinno się to wypracować w trakcie lub przed kikoszem projektu, przed rozpoczęciem projektu. Klient powinien tę terminologię, nawet nie terminologię, ale cały sposób pracy, taki jest obowiązek dostawcy, musisz mu to wyjaśnić, jak on w tym powinien pracować.
Marcin: Oczywiście zawsze są problemy, Bo często klient Ci przytaknie, a potem masz niby, robisz w scramie na przykład, a klient i tak wymagania oczekuje, żeby były tip top zrobione i waterfallowo je robi. I nawet miałem ostatnią eskalację pod tytułem, nie podoba im się iteracyjne podejście przygotowywania dokumentów, a pracujemy w scramie.
Marcin: No to wszystko zależy od klienta. Do tej pory nie miałem jakichś takich większych zderzeń. Może raz w Niemczech w naszej firmie, takim powiedziałbym molochu telekomunikacyjnym, czyli ich mniejszej spółce państwowej, gdzie oni chcieli robić wskramie, natomiast do granic absurdu urastało planowanie dostępności ludzi.
Marcin: Czyli musiałeś tam dwa miesiące przed spotkaniem planować, kiedy kto przyjdzie na to spotkanie, pogadać z tobą o zakresie. No i wiesz, w ten sposób nie da się pracować w Agile, prawda? Ale rzeczywiście pomimo tego w tym projekcie wszystko było wytłumaczone, jak będziemy pracować i tak dalej, i tak dalej, ale takich rzeczy…
Marcin: I tutaj wracamy, znowu, takie rzeczy możesz potem adresować na nieformalnych spotkaniach, tłumacząc menadżmentowi czy poszczególnym osobom, kierownikom, jak powinniśmy pracować. Nie wyobrażam sobie takiej rozmowy na spotkaniu oficjalnym. Bo ona jest zawsze pewnego rodzaju trudna lub poniżająca, uszczypliwa.
Marcin: Wiesz, nie da się takich rozmów prowadzić przed innymi kierownikami, bo ludzie się zawsze wstydzą i okopują. Jak już się okopią, to potem trudno jest cokolwiek ustalić.
Wojtek: Zgadza się. To jest właśnie między innymi ten przepływ informacji. Nie tylko informowanie o postępach, o trudnościach, wyzwaniach czy eskalowanie, ale właśnie też poinformowanie, w jaki sposób prace będą przebiegały.
Wojtek: To jest kluczowe, myślę, w każdym projekcie. Dokładnie to, co powiedziałeś. I ostatnie pytanie, Marcin. Nie chcę cię trzymać, ale ważne jest to dla mnie, bo też wszystkich o to pytam. Jaką książkę Lub książki, poleciłbyś słuchaczom podcastu o rozwoju osobistym?
Marcin: O rozwoju osobistym? Po pierwsze, Daily Stoic, Rajana Holliday’a.
Marcin: Ja tę książkę codziennie czytam. Już, Majusiu, idziemy. Ja tę książkę codziennie czytam, czyli Daily Stoic jest bardzo fajna. Ostatnio czytałem książkę Śmierć z zerem na koncie. Ona jest też bardzo fajna i bardzo pomaga. I na pewno bym polecił książkę, jeżeli ktoś pracuje w korporacji, to poleciłbym książkę Power Jeffrey Prefera.
Marcin: To jest książka, która w pewnym sensie otwiera oczy, jeśli chodzi o kooperację z innymi ludźmi, czy w jakichkolwiek organizacjach, Szczerze uważam, że ona otwiera oczy, mi też otwarła i mi pomogła wiele razy. Nazywa się Power Jesse Pfeffer. Już to zapisałem i
Wojtek: słuchacze wiedzą, że będzie. To
Marcin: jest taki kwiat życiowy, bym powiedział.
Marcin: Naprawdę, jak się tę książkę przeczyta, to się wiele, wiele rzeczy zaczyna rozumieć. W szczególności większość osób zawsze ma szefa, Czy pracuję z ludźmi w jakiejś organizacji i wydaje mi się, że ta książka powinna w ogóle wejść do kanonu i powinni nawet w szkole średniej lub na początku studiów każdemu kazać ją czytać, bo to by wiele nerwów, wielu osobom, również mi oszczędziło, żebyśmy się nie bili.
Marcin: Z różnymi ograniczeniami i to sprawia, że w życiu jesteś dużo bardziej efektywny.
Wojtek: Super. Marcin, wielkie dzięki za rozmowę o projektach, wielkie dzięki za Twój czas i za polecane książki.