Co zrobić, żeby być dobrym menedżerem?
Sposobów jest wiele i warto wiedzieć, które są najbardziej efektywne.
To jak ze sznurkami przywiązanymi do pacynki. Żeby pacynka wykonywała określone ruchy, to we właściwym momencie trzeba pociągnąć za właściwy sznurek.
Porównanie może nie jest za szczęśliwe, więc od razu wyjaśnię, że to nie ma nic wspólnego z manipulacją. Jeśli już, to chodzi o wywieranie wpływu, a to zupełnie różne obszary.
Wracając do bycia dobrym menedżerem, czy szefem, bo często takie określenie stosowane jest w mniej formalnych komunikatach, mam dla Ciebie 7 kluczowych cech.
To wyodrębnione przeze mnie obszary, które mają decydujący wpływ na to jak czujesz się jako menedżer, czy jak jesteś postrzegany przez swój zespół, czy przełożonych.
Kolejność nie ma większego znaczenia, za to znaczenie ma to, jak rozumiesz te obszary i jak możesz się w nich rozwijać, podnosząc swoje kompetencje.
- Skuteczność
- Potrzeba rozwoju
- Odwaga w podejmowaniu decyzji
- Otwarta komunikacja
- Świadomość porażki / przyznanie się do błędu
- Organizacja wsparcia / proszenie o pomoc
- Poleganie na zespole / delegowanie
Skuteczność
Cokolwiek i jakkolwiek menedżer będzie pracował, to zawsze oceniany będzie za skuteczność.
Przełożeni będą oceniali stopień i jakość realizowanych celów – czy dowozi, ale skuteczność menedżera oceniają również współpracownicy i podwładni, co w mojej ocenie jest równie istotne.
Wielu menedżerów częściej zwraca uwagę na zadania, jakie stawia przed nimi organizacja, niż na wywiązanie się z deklaracji złożonych swoim współpracownikom.
Dotrzymywanie terminów, pilnowanie budżetów, firmowych standardów i wykraczanie poza zakres własnych odpowiedzialności mogą być postrzegane w perspektywie skuteczności.
Dobra organizacja ma tutaj duże znaczenie, więc warto dbać o ten aspekt własnego rozwoju.
Potrzeba rozwoju
Nie potrafię przypisać wagi do wymienionych przeze mnie cech, bo będzie ona różna na innego menedżera. Ma na to wpływ bagaż doświadczeń, ich różnorodność oraz podejście do swoich obowiązków i motywacja.
Świadomość granic swoich kompetencji i dążenie do ciągłego ich przekraczania, jest bardzo ważną cechą menedżerów, szefów i liderów.
Na jednym z prowadzonych warsztatów przedstawiłem model rozwoju menedżera, który w uproszczeniu wygląda w taki sposób, że menedżer w pierwszych okresach swojej kariery koncentruje się niemalże wyłącznie na własnym rozwoju.
W wyniku doświadczeń i zdobytej wiedzy jego rozwój przechodzi na wyższy poziom. Pojawia się naturalna potrzeba, dzielenia się wiedzą i dbania o rozwój innych.
A zatem chodzi nie tylko o potrzebę rozwoju osobistego samego menedżera, ale także, a może przede wszystkim, potrzebę dbania o rozwój innych.
Odwaga w podejmowaniu decyzji
Nie mylić z brawurą, bo to zło w czystej postaci.
Chodzi wyłącznie o zrozumienie procesu podejmowania decyzji, jako nieodłącznego elementu zarządzania.
Menedżer nie może unikać podejmowania decyzji, nieustannie zwlekać, czy delegować na innych.
W odcinku nr 84 z Marcinem Rendudą rozmawialiśmy o procesie podejmowania decyzji.
Deklarujemy, że decyzje podejmujemy na podstawie analizy danych, trendów i rozmaitych tabel, ale w rzeczywistości często podpieramy się intuicją.
Nie ma w tym nic złego pod warunkiem, że intuicja ma z czego czerpać, czyli z doświadczenia, z licznych porażek i sukcesów, które podświadomie podpowiadają, co jest dobre, a co niekoniecznie. Dodanie do tego zestawu danych znacznie ułatwia i minimalizuje ryzyko.
Nie można jednak unikać odpowiedzialności, unikając podejmowania decyzji.
Otwarta komunikacja
Utarło się mówić, że za zrozumienie komunikatu, odpowiedzialny jest jego nadawca.
Zgadzam się z tą tezą i nie raz sam doświadczyłem zabawy w „głuchy telefon”, czyli zniekształcenia pierwotnego komunikatu.
Zabawa w głuchy telefon polega na ty, że kilka osób, jedna po drugiej przekazują sobie prosty komunikat, który na poszczególnych etapach zostaje wielokrotnie zniekształcony.
W komunikacji ze współpracownikami, podwładnymi i przełożonymi, może dochodzić i dochodzi do zniekształcenia komunikatu już na pierwszej „bazie”.
Otwarta komunikacja to nie tylko poprawna artykulacja, budowanie wypowiedzi o poprawnej konstrukcji gramatycznej, dostosowanej do odbiorców, ale także pewność, że odbiorca otrzymał dokładnie taką informację, jaką nadawca chciał przekazać.
Brzmi banalnie, a jest jedną z najczęstszych przyczyn konfliktów, źle wykonanych zadań, wielokrotnie poprawianych, kosztownych projektów.
Nie wspomnę o komunikacji w korespondencji, bo to zupełnie osobny temat.
Sam od pewnego czasu preferuję kontakt telefoniczny, co znacznie przyspiesza działanie i pozwala uniknąć nieporozumień.
Świadomość porażki / przyznanie się do błędu
Nie ma ludzi nieomylnych. Koniec. Kropka.
Za to pełno jest ludzi, a w tym menedżerów, którzy nie potrafią przyznać przed innymi, a czasem przed sobą, że popełnili błąd.
W tym miejscu po raz kolejny odwołam się do książki „Metoda czarnej skrzynki”. W niej, na przykładzie środowisk medycznego i lotniczego, autor Matthew Syed pokazuje rolę kultury przychylnej i nieprzychylnej, popełnianiu błędów.
Jeśli menedżer nie potrafi przyznać otwarcie, że popełnił błąd, to nie może oczekiwać, że jego współpracownicy będą komunikować swoje błędy.
Kultura zamiatania pod dywan, to kultura klęski.
Drugą patologią jest obarczanie innych własnymi błędami, co w konsekwencji doprowadza także do klęski.
O tym, jak wypracować środowisko sprzyjające takiej atmosferze opowiem przy innej okazji, bo dzisiaj koncentruję się na cechach, a nie na sposobach ich rozwoju, czy wdrażania np. kultury, gdzie na błędach buduje się przewagę konkurencyjną.
Organizacja wsparcia / proszenie o pomoc
Rozumiem trudność tej cechy, bo nawet w życiu prywatnym mamy problem w proszeniu o wsparcie, a co dopiero w życiu zawodowym.
Warto jednak uwzględnić w swoim rozwoju umiejętność organizowania pomocy, zarówno w kwestii wsparcia bezpośredniego, jaki pośredniego. Nie ma bowiem większego znaczenia, czy ja jako menedżer potrzebuję wsparcia w organizowaniu mojej pracy, czy pracy mojego zespołu. Pomoc, to pomoc i warto wiedzieć, kiedy, jak i kogo o nią prosić.
To nie tylko organizowanie zasobów na potrzeby rozmaitych projektów, które zwykle uwzględnia się już na etapie planowania, ale także organizowanie wsparcia interwencyjnego. Całkiem niedawno, bo w ubiegłym roku w szczycie pandemii, ta cecha wystawiona była na nie lada próbę.
Kiedy choroba i lęk przed nią dziesiątkowały zespoły, to na głowie menedżerów było zabezpieczenie wsparcia i podejmowanie decyzji, które zadanie jest priorytetem, a z jakich zadań należy czasowo rezygnować, żeby organizacja działała nadal i z możliwie największą efektywnością.
Jak to było w Twojej firmie?
Poleganie na zespole / delegowanie
Ostania, ale nie najmniej ważna cecha, to zaufanie do ludzi z którymi się pracuje. To poleganie na zespole, czy podległych zespołach, ale i współpracownikach.
Nie prosta rzecz, bo mamy tendencję do wypracowywania zaufania, a nie nie dawania go na kredyt. Ot taka nasza ludzka przypadłość.
Pomyśl o ile łatwiej by się pracowało, gdyby nowy członek, rozpoczynając pracę dostawał na star nie tylko poprawne wdrożenie, ale także spory kredyt zaufania…
I tak oto wpadł mi w ręce e-mail od Klaudii, którą za kilka tygodni będziesz mógł usłyszeć w moim podcaście, a w tym e-mailu cytat, który jakże pasuje do tego 7 punktu:
„Jeśli chcę, by inni mnie słuchali, pracowali lepiej, mieli większą motywację, lubili mnie i siebie nawzajem, stosuję strategie i taktyki wpływania na innych, lecz mój własny charakter jest z gruntu skażony, naznaczony dwulicowością i nieszczerością – to na dłuższą metę nie mogę działać skutecznie. (…) Nie zmieni tego ani krasomówstwo, ani nawet dobre intencje; tam, gdzie nie ma zaufania lub jest ono niewielkie, nie ma podstawy do prawdziwego, trwałego sukcesu. Jedynie dobro tkwiące u podstaw da moc wszelkim technikom…”
Stephen R. Covey, 7 nawyków skutecznego działania
Posłuchaj rozwinięcia wskazanych powyżej cech dobrego menedżera, szefa, czy lidera.
Podziel się własnymi przemyśleniami na ten temat. Skomentuj ten wpis.