5 patologii biznesu

Podcast do czytania:

R: I to jest podstawa do tego, bo ludzie żyją bez refleksyjnie i pracują bez refleksyjnie i dla mnie umiejętność zatrzymania się na przykład w piątek, po ciężkiej pracy i zadania sobie pytania czego się nauczyłem i co chciałbym zmienić w przyszłym tygodniu, to jest dla mnie rozwój osobisty.

L: Zapraszam do podcastu ROZWÓJ OSOBISTY DLA KAŻDEGO.

WS: Ja nazywam się Wojtek Struzik, a ty będziesz słuchaj właśnie #119 odcinka podcastu ROZWÓJ OSOBISTY DLA KAŻDEGO, który nagrywam dla wszystkich zainteresowanych, świadomym i efektywnym rozwojem osobistym. Na wstępie przypomnę, że w #118 odcinku moim gościem był Tomek Kordon. Tomasz jest certyfikowanym trenerem biznesu, mentorem, eskorterem testu kompetencyjnego Master Person Analisis i autorem książki, o której również rozmawialiśmy w podcaście, ale rozmawialiśmy głównie o zarządzaniu, o psychologii zarządzania. Jeśli Cię temat interesuje, a jeszcze tego odcinka nie słuchałeś, serdecznie też do tego namawiam. Teraz przejdę do gościa bieżącego odcinka, a jest nim Radek Drzewiecki. Przesympatyczny i bardzo konkretny facet, który zajmuje się (LIN?). Nie Line-Management, tylko LIN, bo LIN to dla niego i nie tylko dla niego na szczęście to ludzie. Bardzo ciekawa rozmowa, w której rozmawialiśmy o rozwoju osobistym, bardzo ciekawe podejście yyy Radka do tego tematu, ale rozmawialiśmy też o 5R, Maxwell’u, o książkach, o patologiach biznesu, a tak naprawdę pięciu patologiach biznesu, które Radek omówił tutaj pokrótce w tym podcaście. Także, że nie przedłużając, zapraszam Cię do wysłuchania naszej rozmowy.

RD: Cześć. Dzień dobry. Nazywam się Radek Drzewiecki, moją pasją jest LIN. Jestem założycielem firmy LIN-PASSION, która działa już na rynku 16 lat. Oprócz tego bawimy się wspólnie tutaj z przyjaciółmi, ze znajomymi w dwa start-upy technologiczne. Jeden z nich to jest (Scharlock-Weise?). To taka apka, która zmienia frustrację w innowację. A druga to (linowatica?), czyli taka platforma streamingowa z serialami, z kursami rozwojowymi dla liderów. Czyli z zawodu jestem, że tak się wyrażę: przedsiębiorcą z dużymi doświadczeniami. Głównie opartymi na błędach własnych. Parę rzeczy wyszło mi w życiu, ale głównie czerpię inspirację do rozwoju z tego co mi się nie udaje i z szybkich takich piwotów, eksperymentów i… Myślę, że ponadprzeciętnych zdolności do adaptacji.

WS: Hahhha, super, świetnie. Bardzo mi się podoba twoja ponad przeciętna zdolność. Przejdziemy sobie później, pewnie do tego też, do twoich startupów, działalności, do LIN, szczególnie podejrzewam. Ale zawsze też mam w zwyczaju pytać swoich gościu o to jaką mają pasję lub jakie mają pasje. Teraz jestem ciekaw twoich lub twojej.

RD: Wiesz co? Dotychczas największą moją pasją była firma. Natomiast jestem już teraz w takim fajnym wieku, że tak powiem, że jest teraz dużo też czasu na refleksje w życiu i teraz moją pasję dzielę na takie trzy części. Po pierwsze to jest moją pasją biznesową jest LIN-PASSION, moje dziecko, które jak powiedziałem jest na rynku już 16 lat, z różnymi doświadczeniami. Lubię się rozwijać i tworzyć nowe rzeczy. Druga pasja to rodzina, dzieci i dużo czerpię radości z takiej równowagi. Tutaj nie chodzi o to, że dla mnie life(full?)balance to jest 8 godzin w pracy, 8 godzin w domu, tylko chodzi o to, żeby nie mieć tylko pracy, a ja zwykłem tak rzucać się na robotę i nie miałem niczego innego w życiu. I trzecia pasja to jest Real Madryt, tak także wszyscy kibice Barcelony dzisiaj, którzy będą mnie słuchać to wybaczcie, ale są, jest też lepszy klub. Tak oczywiście dla żartów i to co jeszcze mnie bardzo pasjonuje to podróże. Ja lubię bardzo eksplorować świat, podróżować po świecie. Od czasu do czasu też łowię ryby. Nie umiem tego dobrze robić, ale jest to jedna z najlepszych form właśnie takich przebywania w naturze, głównie Skandynawia. Szwecja, gdzie staram się raz w roku na tydzień pojechać, wyłączyć wszystko i po prostu połapać te szczupaki, nie?

WS: To teraz jak przejdziemy dalej to ciekaw jestem, jakie miejsce na świecie widziałeś takie, które wywarło na tobie największe wrażenie, spodobało Ci się najbardziej i dlaczego?

RD: No to powiedziałbym, że to moja druga ojczyzna w przyszłości to Zanzibar. Dlaczego wywarło? Na Zanzibarze byłem 2 razy. Po pierwsze podczas mojej drugiej podróży skończyłem moją książkę, gdzie miałem kryzys w pisaniu książki. Pisałem ją w sumie 3 lata i wybrałem się na Zanzibar, wybrałem się na taką podróż, poleciałem sam. Drugi raz na 2 tygodnie i zacząłem pisać. Pisałem tak namiętnie, że przez 2 tygodnie, które byłem na tym Zanzibarze, 4 dni byłem poza hotelem, prawda? Bo złapałem takiego bakcyla do pisania i trzy czwarte książki powstała tam, a po drugie ludzie, którzy tam mieszkają, taki właśnie, nie taki pęd technologiczny, w kontekście tego, technologiczny, konsumpcyjny. Uważam, że są tam jeszcze… Nie wiem jak jest teraz bo ja byłem ostatni raz 3 lata, są tam jeszcze podstawy, żeby żyć chwilą, że czerpać z życia, żeby czuć się spełnionym. Ja mam takie powiedzenie… przynajmniej są to moje doświadczenia, że jak na Zanzibarze ktoś się Ciebie pyta: How are you? To nie dla tego, że wypada tylko dlatego, że on naprawdę chce wiedzieć i tam wiesz taka prostota i piękno tego kraju. Przefantastyczni ludzie, no to jest ten Zanzibar, który nie tylko urokliwe plaże, ale właśnie serdeczność, uśmiech i ta hakuna matata zrobiła na mnie takie wielki wrażenie, nie?

WS: Super. No jeszcze nigdy nie byłem, no dlatego też zapytałem, bo ciekaw jestem takich różnych miejsc, szczególnych…

RD: Polecam…

WS: Jeśli ktoś mówi, że lubi podróże to ciekaw jestem jakie miejsce właśnie było takie najbardziej ciekawe, najciekawsze.

RD: A w Polsce to góry. Ja mam taką pasję do góry, no wiesz taką amatorską, no ja nie jestem nie wiem jakim wspinaczem, że tak się wyrażę, podróżnikiem i tak dalej, ale poczułem trochę bakcyla chodząc po górach w zimę, wiesz pierwsze takie przygody w raczkach i to też jest taki moment, w którym jesteś sam ze sobą, czy sam z naturą, czy sam ze swoją refleksją, z tymi momentami w życiu. To jest bardzo ważne, nie? Żeby mieć taki spokój moment, w którym nie pracujesz po prostu. Bo dla mnie tak przy okazji, przepraszam, że tak chaotycznie. Dla mnie (LifeFullBalance?) to jest: kiedy jesteś w pracy to pracujesz, a kiedy nie jesteś to nie pracujesz, a nie że dzielisz równo te godziny, nie?

WS: Dokładnie tak. Każdy ma swoją, mam takie wrażenie trochę też, swoją interpretację tego, bo niektórzy mówią, że nie ma czegoś takiego jak WorkLifeBalance, bo w pracy też jest życie, ale tak jak mówię każdy ma swoje podejście, ale zgodzę się z tobą, że jak jesteś poza pracą, po pracy to raczej nie powinieneś o tej pracy myśleć, a to jest ciężkie nawet dla osób, które niekoniecznie mają swój biznes, ale pracują na etacie, pracują w korporacjach. Wiem, bo przez to przeszedłem. Radek, dobra, idźmy dalej. Zapytam Ciebie w takim razie, jak ty widzisz rozwój osobisty? Jak ty to rozumiesz?

RD: Właśnie przede wszystkim dla mnie, moja pierwsza zasada w rozwoju osobistym jest… Wiesz. Myślę, że bardzo dużo ludzi… kochani ja tutaj nikogo nie oceniam, bo oduczyłem się tego i jeśli ktoś poczuje coś bardzo osobistego to ja nie mam takiej intencji. Dla mnie rozwój osobisty to umiejętność robienia refleksji to znaczy zatrzymania się. Nie wiem czy wiesz o co mi chodzi, tak? I to jest podstawa do tego, bo ludzie żyją bezrefleksyjnie i pracują bezrefleksyjnie i dla mnie umiejętność zatrzymania się na przykład w piątek po całym tygodniu ciężkiej pracy i zadania sobie pytania czego się nauczyłem i co chciałbym zmienić w przyszłym tygodniu, to jest dla mnie rozwój osobisty. Czyli tak naprawdę cenię sobie w życiu 3 takie rzeczy: wiara, determinacja i pokora. Wiara to znaczy, że wierzysz w siebie, przy okazji się tego nauczyłem od Łukasza Kruczka. Wierzysz w siebie jako osobę. Wiesz to nie chodzi o to, żeby być alfą i omegą, ale po prostu, że to co robisz, wierzysz w siebie jako wartościowego człowieka to jest podstawa w ogóle. Nie mówię tutaj o takim szczycie arogancji. Druga to jest determinacja, to znaczy, żeby się nie poddawać. Determinacji potrzebujesz, kiedy Ci nie idzie, a pokora, kiedy Ci idzie, nie? I znam bardzo dużo ludzie, którym coś wyszło i mimo tego, naprawdę oni chcą się non stop uczyć, ja takich ludzi podziwiam, znam sporo ludzi, którzy sporo osiągnęli pod kątem finansowym-rozwojowym, posiadania dużych firm naprawdę bardzo wiele. Coś takiego, o czym można by było, że tak się wyrażę pomarzyć. Na przykład właściciele firm naszych klientów. A oni ciągle chcą się rozwijać, bardzo dużo czytają i tak dalej. To jest dla mnie pokora, to jest dla mnie, że tak powiem, nie chwalenie się tym, gdzie ja dzisiaj jestem, nie łechtanie swojego ego tylko chęć tej nauki. To jest dla mnie podstawa rozwoju, czyli zatrzymujesz się na chwilę, robisz takie (Lesson-Learn?), zastanawiasz się, co ci poszło dobrze i czego przede wszystkim się nauczyłeś i w mojej ocenie wielu ludzi tego po prostu nie robi. Tak? To jest dla mnie rozwój osobisty. Sporo osób skupia się na tym, czego się uczyć, a dla mnie podstawą jest, zadanie sobie pytania, czego nauczyłem się w tym tygodniu, w tym miesiącu, w tym roku? Co mógłbym poprawić? Jakie dostałem w prezencie, wiesz? Lekcje pokory, że tak się wyrażę? I co dzięki temu mógłbym zrobić inaczej. I dla mnie wiesz… Ja nazywam nauką, lekcją jazdy na nartach. Nie wiem, czy się kiedyś uczyłeś jeździć na nartach?

WS: Tak.

RD: No to podstawą do rozwoju jest wyjście na stok do tej nauki, nie? Nieteoretyzowanie. I dla mnie rozwój jest przede wszystkim, to nauka poprzez działanie, tak? Zamieniasz eksperymenty, hipotezy w tezy i tak dalej. I podstawą jest równowaga pomiędzy tym co czytasz, pomiędzy inspiracją a fizycznym doświadczaniem. Możesz pooglądać sobie najlepsze filmy z przykładami jak ktoś jeździ na nartach, na snowboardzie, na kicie i chcesz się tego nauczyć, ale jak nie wyjdziesz na stok i nie spróbujesz to Ci to nie wyjdzie. I dla mnie to rozwój osobisty to jest 20% inspiracji, a 80% próbowania. Do tego próbowania potrzebujesz właśnie wiary w siebie, determinacji, kiedy wywalisz się na tym stoku, wstajesz, wyciągasz wnioski, jeszcze raz oraz pokory, kiedy zaczyna Ci wychodzić to żebyś nie zabił się, zastanawiasz się jaki błąd możesz popełnić, czego możesz się jeszcze nauczyć, że są lepsi od siebie, Ciebie i od kogo możesz się uczyć. Bardzo dużo ludzi popełnia taki błąd, że coś im wychodzi w życiu i zapominają o tej pokorze i mówią: JESTEM MISTRZEM ŚWIATA. Prędzej czy później doprowadzi to do dużej frustracji, czy też upadku. Uważam, że w życiu mamy i wzloty i upadki, wiesz wzloty są po to, żeby mieć pokorę, a upadki, żeby mieć determinację. Nie wiem, czy się jasno wyraziłem, ale dla mnie reasumując rozwój osobisty to jest zdanie sobie sprawy z tego, w jakiej jestem obecnie sytuacji, podsumowanie przyszłości, podziękowanie za to co się w niej wydarzyło, czy też tej teraźniejszości, potraktowanie tego jako coś co powinno się wydarzyć jako cenną lekcję, wyciągnięcie wniosków i zadanie sobie pytania co mam poprawić i najlepiej skupienie się na jednej rzeczy.

WS: Powiem Ci, że doskonałego porównania użyłeś z tymi nartami i generalnie w ogóle bardzo się z tobą zgadzam, szczególnie pod kątem tego, że 20% inspiracji, a 80% działania. Generalnie, w ogóle kluczem jest działanie, ale też podoba mi się to co powiedziałeś, że rozwojem może być też zatrzymanie się. Bardzo często mówimy o tym, że rozwój to jest parcie do przodu. Mówimy, znaczy w sensie, różne osoby różnie to interpretują, że to jest stawanie się lepszym, że to jest lepsze życie, coś lepsze, coś do przodu, rozwój. Ale czasami, żeby się rozwinąć trzeba się trochę zwinąć, czasami trzeba zrobić krok do tyłu, żeby zrobić trzy do przodu, albo trzy szybsze kroki, więc ta refleksja jak najbardziej. Zresztą ja dużo mówiłem o refleksji i refleksja jest dla mnie jest czymś bardzo istotnym. Ja swojego czasu bardzo regularnie siadałem sobie z notesem i wykonywałem właśnie taką retrospekcję tego co się wydarzyło, co mogę poprawić, co mi wyszło, i tak dalej i tak dalej. Tak to dla mnie też jest rozwój, cieszę się, że to powiedziałeś, że to dla Ciebie znaczy.

RD: I chciałbym jeszcze dodać jedną rzecz… Najpierw jeśli pozwolisz w kontekście refleksji. To nie o to chodzi, żeby gonić królika, to nie chodzi o to, że masz coś zrobić lepiej, lepiej, lepiej, chodzi o to, żeby sobie zadać pytanie, czego się nauczyłeś. I w kontekście tej refleksji, wiesz chodzi o to, że ciągle wtedy chcesz się rozwijać i rozwój ma często pejoratywne znacznie, że muszę z kimś konkurować, absolutnie nie. To nie chodzi o to, żeby z kimkolwiek konkurować. To czego ja się nauczyłem przez ostatnie 2 lata to, że w kontekście rozwoju jest takie słowo: CUD. Ono pięknie pasuje tutaj: CIAŁO, UMYSŁ, DUSZA. To znaczy Ty, jako człowiek rozwijasz się w pod kątem ciała, są ludzie, którzy są fanami zdrowego odżywiania się. I mnie uczono, że człowiek składa się z ciała, umysłu i duszy. I ja doceniłem w perspektywie ostatnich 2 lat rozwój mentalny, nie? Czyli wstajesz rano, robisz jaką medytację. Ja nie umiem medytować, bo jestem człowiekiem, który żyje w przyszłości, natomiast dla mnie medytacja to jest dla mnie przeczytanie gdzieś, jakiegoś zdania. Wiesz ja to myślałem kiedyś, że to jest zamykanie oczów, wczucie się w swój oddech i się do tego mocno zraziłem. No i masz jeszcze umysł to jest rozwój intelektualny, czyli możesz się nauczyć od innych ludzi, poza obszarem, w którym się zajmujesz, wiesz, taką szeroką perspektywę, ale dusza to też chodzi o to, żeby właśnie pozwolić pytanie, w co ludzie wierzą, ja jestem akurat bardzo tolerancyjny i wierzę w to wsparcie rozwoju duchowego, oddanie, powierzenie siebie, nie wiem, może to śmiesznie zabrzmi, ale istocie wyższej z którą tam musisz porozmawiać, no dla mnie to dużo w życiu zmieniło, bo nie muszę się skupiać nad tym, że muszę mieć nad wszystkim kontrolę. Rozwijasz się intelektualnie, rozwijasz się, dbając o swoje ciało, o swoją kondycję to dodatkowo jest ten trzeci aspekt, czyli rozwijasz się duchowo. Czy to jest buddyzm, czy to jest wierz Katolicyzm, czy Joga, czy cokolwiek innego, po prostu jesteśmy istotami wyższymi od zwierząt i potrzebujemy też rozwoju duchowego, nie? Ja bym powiedział, że ciało, umysł dusza, ale znowu wrócę do tego, że refleksja polega na tym, że ty dość często zastanawiasz się: Jak mi poszło?, nie pod kątem osiągnięć, tylko co bym zmienił, czego się nauczyłem, jaką lekcję pokory dostałem i to jest bardzo ważne i uważam, że jest to podstawa czegokolwiek, a nie konkretne podpisane plany pod osoby rozwojowe, one są trochę później. Więc w tym moim chaosie, no niestety ja taki mam umysł, chciałem powiedzieć, że w rozwoju podstawą jest zatrzymanie się i ta refleksja ma spowodować jaki ma być twój konkretny, kolejny krok i jaką jedną rzecz moim zdaniem będziesz rozwijam w następnym tygodniu, miesiącu.

WS: Powiedziałbym AMEN, ale to tak… może to dla kogoś zabrzmieć niezbyt ciekawie.

RD: To zależy, czy katolicy, czy buddyści, czy tak dalej, jak wspomniałem.

WS: Dokładnie. Ustaliliśmy wspólnie, że zgadzamy się, wiec zostawmy kwestie rozwoju bezpośredniego w odpowiedzi na moje pytanie bezpośrednie, a przejdźmy do tego czym się zajmujesz, co jest twoją pasją, bo tak też to trochę rozumiem. Zresztą powiedziałeś o tym, że LIM-PASSION, to też trochę twoja pasja to co robisz zawodowo, kiedyś bardziej, dzisiaj ta równowaga jest dla Ciebie też istotna, ale chciałbym zapytać, czym dla Ciebie, jak ty rozumiesz, bo ty jesteś w tym ekspertem, ale nie każdy słuchasz będzie wiedział, o czym będziemy rozmawiać, czym jest dla Ciebie jest LIM-Management?

RD: Wiesz co? Ja w ogóle w LIM nie używam słowa management, więc wybacz, bo wiesz, bo sam LIM to jest zdrowy rozsądek. Jak zrozumieć genezę? On się opiera, gdzieś tam na japońskich systemach produkcyjnych, różni są ojcowie i matki LIM. Dla mnie przede wszystkim LIM to z angielskiego (common sense?) to zdrowy rozsądek. Samo założenie LIM polega na tym, że ty identyfikujesz i eliminujesz straty, tak? Do póki robisz to sam, w procesie… Wiesz LIM jest bardzo prosty, jakbym to powiedział jest łatwy , ale nie prosty, tak? Ponieważ prostą, dość łatwą rzeczą jest, że idziesz do jakiegoś procesu, oglądasz ten proces najlepiej jak nie jest twój jeszcze, bo wtedy jest łatwiej. Rozumiesz o co mi chodzi? Tak sarkastycznie.

WS: Ciężko też po sobie błędy znaleźć też z drugiej strony.

RD: Tak, ale obserwujesz proces swojego kolegi z pracy i mówisz sobie kurczę, jak oni mogą tak pracować? Tyle marnotrawstw i tak dalej to tak na marginesie. Najtrudniejszą rzeczą w LIM jest zaangażowanie pracowników do tego, że kiedy pracują, żeby identyfikowali marnotrawstwo i jest wiele mitów na temat LIM. Generalnie słowo LIM znaczy po angielsku szczupły i to oznacza proces bez marnotrawstwa, nie? Natomiast pierwszy mitem jest to, że LIM dotyczy procesów. Większość klientów, która się do nas zgłasza mówi: Bo my byśmy chcieli się pozbyć marnotrawstwa z procesów. A ja pytam co z ludźmi? LIM to ludzie, tak? Istotą całą w LIM, w kulturze, zaangażowania takiego pracowników, doskonalenie jest spowodowanie, też to bardzo istotne, żeby pracownicy sami z siebie podnieśli rękę, kiedy widzą problem. I to jest cała esencja, nie tylko LIM, (Edżaj, KAJSEN?) i tak dalej. Tak naprawdę chodzi o stworzenie warunków do ponadprzeciętnych zdolności do adaptacji. To jest najważniejsza rzecz w LIM. I wiesz, zaczynając… Wydaje mi się, że mówię w sposób skomplikowany, więc postaram się to uprościć. Ja mam cztery definicje, jeśli chodzi o LIM. LIM to identyfikacja, eliminacja, marnotrawstw i tyle. Ja nawet książkę napisałem, strategia LIM w kontekście. Rozdział 3, który traktuje o LIM ma jedną kartkę, nie? I mówię, że LIM to identyfikacja, eliminacja, marnotrawstwa. To marnotrawstwem było by mówić o tym więcej i to jest pierwsza rzecz. W Polsce i Europie, jeśli mówimy o LIM o bardzo dużo pojawiło się takich tematów, które są związane z narzędziami, wdrożeniami, projektami LIM. Ja akurat idę pod prąd, wiesz mnie ta społeczność LIM trochę stygmatyzuje, bo mnie uczono. Ja się uczyłem od Japończyków i mojego guru Carl Petersena, że LIM to szacunek dla ludzi i głównym twoim zadaniem jest spowodować, że ludzie są zaangażowani w rozwiązywanie problemów, tak? Natomiast większość osób skupia się na tym, żeby LIM wdrożyć to znaczy, narzucić innym to, że mają zgłaszać pomysły i to jest duży błąd i duża droga na skróty. Czyli mamy LIM to identyfikacja, eliminacja, marnotrawstwa. Mamy narzędzia LIM, projekty LIM, kiedy ktoś w firmie dostał zadanie wdrożenia udoskonalenia, to jest nieporozumienie. Mamy kulturę LIM. Kultura LIM oznacza, że pracownicy sami z siebie chcą doskonalić firmę i mamy coś, w czym my się poruszamy to jest strategia LIM to znaczy, że pracownicy są zaangażowani w firmę i jej doskonalenie. I teraz głównym problemem w polskich firmach i europejskich jest to, że zaangażowanie jest na tak niskim poziomie, że wyobraź sobie taką sytuację, że przychodzisz do swojego pracownika, do jakiegokolwiek pracownika w firmie i mu mówisz, że: Cześć. Mam dobrą wiadomość, będziemy robić LIMA. To co on Ci odpowie? Jeju, człowieku spadłeś mi z nieba, ja czekałem całe życie, żeby to robić. Wiesz? I ludzie Ci którzy zajmują się LIMem myślą, że to się samo wydarzy. Tymczasem trzeba zrozumieć, że ludziom niekoniecznie na tym zależy, ponieważ przychodzą do roboty, bo nie mają innego wyjścia i wiesz ja tak podchodzę do tego zdrowego rozsądku. Jeśli chcesz mieć pracowników zaangażowanych w tą identyfikację, eliminację i marnotrawstwa to najpierw musisz sprawić, że oni poczują przynależność do firmy. Więc dla mnie wiesz LIM znaczy samo w sobie, zdroworozsądkowo prowadzisz biznes, skupiasz się na tym, żeby tego marnotrawstwa było więcej i o ile menadżerowie, fanatycy LIMu potrafią to robić o tyle największym wyzwaniem takich wybitnych liderów jest stworzenie warunków w których pracownicy sami z siebie to znaczy bez manipulacji, uważaj chciwością lub strachem, budują zaangażowanie pracowników i Ci pracownicy sami z siebie chcą zgłosić problem i uczestniczyć w jego rozwiązaniu. Nie wiem czy wytłumaczyłem to dobrze. Nie potrafię inaczej o tym powiedzieć, być może ze względu na zbyt późną porę, ale wiesz… Sam LIM jest banalny, on został tak przeinaczony, on jest związany z tą refleksją o której mówiłem, tak naprawdę tej genezy trzeba szukać w cyklu (Deminga?), czyli PDCA, zaplanuj, wypróbuj, sprawdź czy działa i wdróż i LIM to jest zamiana hipotez w tezy. Natomiast zaangażowanie pracowników w identyfikację, eliminację problemów. Udaje się niewielu tak?

WS: To ja właśnie chciałem Ciebie zapytać bardziej o tą stronę, bo jednym z gości już w podcaście o tym rozmawiałem. Był nim Adam Baśkiewicz, też wykłada, trochę mówi o tym. Właśnie o LIM jako LIM-management bardziej powiedzmy. Jest też z instytutu KSM więc technicznie. Natomiast mnie bardzo interesuje i jest mi… mam wrażenie trochę bliższe to o czym mówisz, bo ja generalnie zawsze starałem się być koło ludzi i próbowałem bardzo często zachęcać do tego właśnie, żeby te inicjatywy były oddolne, żeby właśnie sami zauważali pewne rzeczy. Nie zawsze to się udaje tak jak powiedziałeś to jest bardzo trudne. Natomiast jak to zrobić to jestem ciekaw z tych wszystkich twoich doświadczeń jakie są takie dwie, trzy, pięć takich podstawowych tipów, porad dla tych, którzy chcieli by, nawet nie nazywać tego wiesz LIM, wdrażamy LIMa, tylko po prostu zaangażować swoje zespoły w to, żeby były bardziej uważni na to co się potencjalnie marnuje.

RD: Super, że to powiedziałeś. Znaczy, wiesz… Ja mam obsesję na punkcie tego, że LIM się nie wdraża. Wdrażanie kojarzy się…. Ja wiem, że wdrażanie ma różne zrozumienie. Wdrażanie rozumiem, że komuś zależy, żeby ludzie pracowali inaczej. Nie wiem, czy rozumiesz o co mi chodzi, nie?

WS: Yhym.

RD: I tak naprawdę największym błędem jest to, że tak bardzo chcesz, żeby oni się zmienili, że to po prostu ich mega demotywuje. Jakbym miał dać kilka rad, choć ja nie lubię dawać rad, mimo iż taki jest mój zawód, no bo z zawodu jestem lub byłem konsultantem. Dzisiaj już transformacji sam nie robię, bardziej zajmuję się rozmową z zarządami, żeby oni rozumieli, żeby by (LIM-kajsen? czy Edżaj?), bo mi się to podobało to co powiedziałeś, że nieważne jak to się nazywa, chodzi zaangażowanie pracowników w firmę i stworzenie warunków do ponadprzeciętnej adaptacji, albo ponad przeciętnych zdolności do adaptacji i teraz jak miałbym powiedzieć tak. Bo pierwsza rzecz to jest zrozumieć problem. Ja stworzyłem sobie i przepraszam za brak skromności, ale to jest prawdziwe, 5 patologii biznesowych, którym charakteryzuje się prawie każdy biznes. I dopóki masz te patologie biznesowe. Niestety biznes jest patologiczny, przy czym różnica między patologiami biznesowymi a patologiami społecznymi, że biznesowe są powszechne a tamte są marginalne, tak? I te marginalne piętnujemy, nie podobam nam się to. Wiesz, pierwsza patologia biznesowa to są silosy. Nie chodzi mi o silosy w departamentach, tylko podział pomiędzy tymi co zarządzają a resztą. Ja nie będę teraz dokładnie tłumaczył tych wszystkich rzeczy, ale chodzi o to, że 99% firm z którymi my pracujemy, z którymi my się spotykamy na co dzień, nie ma stworzonych warunków do zaangażowania w doskonalenie. Więc to co mówię… Zrozum problem, który dzisiaj uniemożliwia, albo blokuje ludzi w zaangażowanie w firmę jak go usuniesz to wtedy można zaangażować ludzi w doskonalenie. Czyli to co powiedziałem wcześniej, jeżeli pracownik nie lubi poniedziałków, nie może doczekać się piątku to nie zaangażujesz go w doskonalenie, chyba że go przekupisz lub go przestraszysz, bo większość, że tak się wyrażę, nawet webinar w tym temacie organizuję. Większość, że tak powiem transformacji LIM skupia się na manipulacji chciwością, albo zastraszaniem, mówisz do pracowników mniej więcej w skrócie… Ja tutaj nikogo nie oceniam: Daj mi pomysł to ja Ci zapłacę, to są tak zwane popularne systemy sugestii lub jak nie dasz mi pomysł no to wiesz… Rozumiesz o co chodzi? Teraz… Jedną rzeczą, jeśli chcemy, bo tutaj kluczem, w LIMie kluczem jest, żeby pracownik sam z siebie, podobało się to co powiedziałeś, był uważny na temat głupiej pracy, głupoty w procesach, zgłosił to i wspólnie ze swoim szefem zastanowił się jak ten proces poprawić. To jest kluczem…. 90% atencji jest, żeby jemu się chciało to zrobić, ponieważ lubi tę firmę, nie musi do niej przychodzić i teraz jak masz 5 takich patologii biznesowych, po pierwsze podział pomiędzy tymi co zarządzają a resztą. I teraz wiesz, Ci co zarządzają zależy, żeby robić LIM a cała reszta zależy im, żeby wyjść z pracy. Druga patologia biznesowa ona jest z tą pierwszą. 14% ludzi w Polsce lubi swoją pracę według badań Instytutu Gallupa i teraz to jest, dopóki tego nie rozwiążesz będzie problem z trwałym zaangażowaniem. Trzecia patologia biznesowa to jest opieranie się na opiniach a nie na faktach. Ludzie dyskutują na temat problemu i kłócą się kto ma rację, tu się włącza ego a nie o to jakie są fakty. Czwarta patologia biznesowa i to jest największy problem biznesowy, nikogo tutaj nie stygmatyzuję nie oceniam. Jest związana z najniższą kadrą kierowniczą, najniższym szczeblem zarządzania, ponieważ 90% liderów na pytanie jak motywujesz ludzi, odpowiada: NORMALNIE. I absolutnie nie jest to ich wina. W Polsce mamy od 1,5 miliona do 2 milionów bezpośrednich przełożonych pracowników. Oni po prostu nie zostali nauczeni lub zostali nauczeni przeintelektualizowanych narzędzi i metod do tego jak motywować, jak angażować, jak budować efektywność, jak budować zespół. To, wiesz. To są największe wyzwania dzisiaj. Naszych klientów. Tymczasem działają najprostsze narzędzia, działa uczciwość, budowanie zaufania. I Ci ludzie są między młotem a kowadłem i mówię Ci. Ja zadaję ludziom pytania jak motywujesz ludzi, a oni mówią normalnie, a pytam a kolega? Ja tak jak kolega, normalnie. I wiesz to się nazywa zarządzanie przez trzymanie kciuków i mam taką swoje zdanie, takie esencję podejścia tego. Jeśli menedżerowie udają, że zarządzają to pracownicy udają, że… no pracują i wiesz, jedni drugich oszukują. Piąta patologia biznesowa, że tak naprawdę paradoksalne jest to, że doskonalenie nie przeszkadza biznesowi. Co to oznacza? Że w wielu firmach są ludzie od doskonalenia i od biznesu, że ty przychodzisz na przykład od sprzedaży i mówisz słuchajcie… Ja robię duży skrót myślowy, bo tak się nie robi. Chodźcie zastanówmy się, jakie są największe problemy w (DKNIU? DILI?), jakie macie największe marnotrawstwa, czy macie biurokrację. Oni mówią, przyjdź jutro, bo oni zamykają miesiąc, nie? I wiesz to wtedy to (doskonalenia?) przeszkadza biznesowi i tak naprawdę największą radą jest zrozumieć, jakie problemy dzisiaj  uniemożliwiają w zaangażowanie pracowników i postarać je rozwiązać. Od czego bym zaczął to od przyjrzenia się najniższemu i temu średniemu szczeblowi zarządzania, bo stosunkowo szybko możemy mieć najwyższe efekty. I tak jak ja to robię to pokazuje mi badania, czego pracownicy oczekuję od swojego szefa i od firmy. Proszę, żeby zrobili refleksję, zobacz znowu słowo z początku naszej rozmowy. To znaczy autodiagnozę tych rzeczy, których oczekują pracownicy a następnie pytam się ich, co by chcieli zmienić, żeby A: zbudować autorytet wśród pracowników, B: zbudować zaangażowanie i C: realizować cele, które od nich oczekują szefowie. Czyli ja bym tak naprawdę, bo na początku naszego spotkania mówiłem, na jednej rzeczy na której bym się skupił to kadra, bezpośredni przełożeni pracowników, bo to oni mają największy wpływ na to jak pracownik czuje się w pracy, czy on szuka innej roboty, czy nie, czy jest zaangażowany, czy chce doskonalić firmę. Tak naprawdę to są rzeczy, które w perspektywie miesięcy, a nie lat, możesz bardzo skutecznie zmienić sytuację w firmie. Bo słuchaj. My mamy taką korelację na przykład, zrobiliśmy w naszych badaniach. Sprawdziliśmy, ile osób, która negatywnie ocenia swojego szefa poleciło by pracodawcę, nie? Więc 77% wszystkich osób, która negatywnie ocenia swojego szefa, nie poleci pracodawcy. Więc wiesz, my to tym ludziom pokazujemy. I teraz większość organizacji jest hierarchiczna, czy to korpo, czy polskie firmy. Masz zarząd, masz że tak powiem menadżerów, dyrektorów, kierowników. I tak naprawdę najbardziej zapomnianym szczeblem od którego większość zależy są bezpośredni przełożeni pracowników produkcji. To są brygadziści, u usługach to są team-leaderzy, wiesz lider zespołu, który często jest pozostawiany samemu sobie, jego ego nie pozwala mu powiedzieć do swojego… Wiesz… Wygląda to mniej więcej tak, przepraszam za ten chaos. Wygląda to tak, że awansują kogoś w firmie. Ja sobie taką anegdotę zrobiłem z Poranku Kojota. Będziesz liderem, okej-okej. A wiesz jak być liderem? Okej. No to bądź. Prawda? I on stara się w najlepszy możliwy sposób zaangażować pracowników, zbudować efektywność, zintegrować zespół, zmotywować. Mieć takiego ducha w zespole, ale nie wszyscy potrafią, nie? I z drugiej strony on nie chce się przyznać, że on nie umie tego robić, nie wiem czy rozumiesz o co mi chodzi?

WS: Tak ja Ciebie doskonale rozumiem, dlatego jestem ciekaw tego najistotniejszego myślę, czyli spowodowania, że jego przełożony będzie go w tym wspierał, bo tutaj jest moim zdaniem duży problem. Słusznie zauważasz, że Ci menadżerowie najniższego i średniego szczebla są najbardziej istotni, bo od nich najwięcej zależy. To oni mają bezpośredni kontakt z zespołami. To oni wiedzą co jest najczęściej problemem, ale nie potrafią sobie z tym problemem poradzić. A też nikt ich, mam wrażenie, bo w kilku już korporacjach pracowałem, nich nie wspiera ich, nie zależy im, bo każdy ma zamknięcie miesiąca.

RD: Wiesz co? Tutaj bym się… wybacz, nie zgodził z tobą. Bo znowu jesteśmy sumą doświadczeń. Ja znowu kiedyś dostałem prezent w życiu, wiesz grałem w tenisa z kumplem i on powiedział tak: Ludzie nie mają złych intencji. I dla mnie to była eureka, wiesz ja odłożyłem rakietę na moment i mówię: Słuchaj, tak naprawdę pracownicy nie chcą źle pracować, nie? Bezpośredni przełożeni nie chcą źle zarządzać, menadżerowie nie chcą źle przewodzić. Jakbyś mnie spytał od czego zacząć taką transformację w organizacji to, że tak powiem od uświadomienia tym ludziom, że nikt nie ma złych intencji. Wiesz, że to jest odkrywcze? Ja mówię, czy wasi pracownicy specjalnie chcą pracować? I pojawia się jakieś ale, ale ja mówię: Odpowiedz na pytanie. Oni mówią, nie. Pytam pracowników: Czy wasz szef specjalnie źle zarządza? Oni mówią, nie. Już skracam ten wywód. Bo to czasami trochę trwa. I pytam się tego menadżera: Czy twój brygadzista… On specjalnie je-jest zły. On mówi: no nie. Ja mówię… Więc zastanówmy się w jaki sposób możemy to poprawić i wiesz. Ja wiem, że dużo się mówi o tym budowaniu zaufania i tak dalej. Ja nie wierzę w teoretyzowanie. Ja po prostu skupiam się na tym, żeby za pomocą prostych narzędzi, jak kontrakt 5R, wiesz to jest coś co nauczył mnie mój guru Claus Petersen. Masz taki kontrakt 5R, gdzie spisujesz z ludźmi kierunek, ramy, role, reguły, relacje. Trwa to 1-2 dni, robisz do tego parafrazę i jeszcze dajesz im spokój, żeby się zastanowili i nagle bach, 70-80% konfliktów wyjaśnień w firmie Ci ucieka. Tylko ludzie nie wierzą, że to proste narzędzie działa. Ja widziałem kilka takich reguł w firmach, zasad współpracy, ale ten kontrakt jest, że tak powiem, w takim ramach, że wychodzi od celów. I pytasz się ludzi, czy rozumieją cele firmy, i tak dalej. I tak naprawdę działają najprostsze, fundamentalne rzeczy, ale rzeczy które, gdzieś tam sobie spisałeś z zespołem, wyjaśniłeś, otworzyłeś się. Ludźmi w pracy, w życiu prywatnym, powodują tak naprawdę dwie silne emocje, dwie silne motywacje. Jedna to jest chciwość, to znaczy robię coś z punktu widzenia za co dostanę. A druga to strach, czyli robię coś, bo boję się jakichś konsekwencji, strach, czy też lęk. Lęk to jest do rzeczy irracjonalnych, a strach do rzeczy racjonalnych. I tak naprawdę dopóki wykorzystujesz jako szef i manipulujesz tymi dwoma emocjami to nigdy nie zbudujesz zaufania. Ja wychodzę z założenia, że ludzie mają dobrą intencję. Zaczynając transformację staram się zrozumieć problem, mój zespół i staram się zobaczyć jak patologiczna jest firma pod kątem tych pięciu rzeczy, które Ci powiedziałem i następnie to od czego zaczynamy to budujemy takie zaufanie nadając sens istnienia i poczucie przynależności. Jeśli mamy dostęp do zarządu to staramy się to robić na poziomie całej firmy, a jeśli w zespole to robimy z nimi ten kontrakt 5R, gdzie ludzie sobie spisują, dogadują się na to jak mam ze sobą współpracować. Rozumiesz? I tak naprawdę to czego menadżerowie potrzebują to potrzebują – nadać sens istnienia, zbudować poczucie przynależności i zrobić coś, czego nie robią bardzo często, czyli selekcja. I teraz ja wiem, że to jest bardzo kontrowersyjne słowo „selekcja”, ale wiesz, tym się różni sport od biznesu, że w sporcie dobierasz sobie zawodników, którymi chcesz wygrać mecz, prawda? A w biznesie mówisz sobie: mam takich, jakich mam i zastanowię się, czy mogę to z nimi zrobić. Przy czym używam tutaj słowa selekcja nie w kontekście umiejętności a postawy. I zobaczy, jeżeli w firmie masz określone, dlaczego istniejemy? Do czego dążymy? Co chcemy osiągnąć? Na jakich wartościach zachowanie oprzemy codzienną współpracę. To następne pytanie jakie powinieneś sobie zadać to jest: Kto do mnie pasuje, żeby pomóc mi podłączyć moich pracowników do tego. Jeśli jesteś członkiem zarządu, prezesem to zadaj sobie pytanie: Jaka jest Twoja misja? Jaka jest wizja? Jakie są cele strategiczne? Jak chcesz się rozwijać? Jakich wartości i zachowań oczekujesz od pracowników? I następnie sprawdź, którzy liderzy pasuję Ci do tych wartości zachowań. Przy czym nie jest to polowanie na czarownice. Tylko zastanowienie się, czy Ci ludzie rozumieją jakich ja oczekuję od nich postaw, jaką rolę mają grać i następnie wyposażenie ich w narzędzia do tego, żeby oni mogli podłączyć mi ludzi do strategii firmy. Wiesz LIM jest moją pasją i tworzenie środowiska pracy, w którym ludzie są podłączeni do firmy, są w nią zaangażowani i dopiero wtedy mówi o zaangażowaniu w jej doskonalenie, bo to jest kolejny krok. To ja mówię, że przywództwo to jest umiejętność podłączenia pracowników do strategii firmy, a zarządzanie to jest sposób pracy lidera na co dzień. Większość ludzi skupia się na zarządzaniu jak od poniedziałku do piątku przetrwać. Tymczasem ja zadane pytanie menadżerom: Czy chciałbyś, że twoi brygadziści, twoi team-leaderzy podłączyli ludzi do strategii firmy i sorry, że tak na około. Nigdy nie spotkałem menadżera, który by powiedział, że nie chciałby, bo ich największym problemem jest to, że oni są osamotnieni w realizacji strategii firmy, tak? Zdziwią się, że Ci ludzie nie idą w kierunku, w którym oni wyznaczają a idą bardzo często na skróty to znaczy, wołają tych pracowników, chodźcie, a wiesz a Ci ludzie stracili ich dawno z horyzontu. I tutaj rozwiązaniem są kolejne szczeble w strukturze organizacji. Spowoduj, że twoim menadżerowie rozumieją strategię, spowoduję żeby oni podłączyli liderów, brygadzistów, kierowników niższego szczebla i wtedy oni podłączą twoich pracowników, tak? Chyba zbyt chaotycznie, czy nie?

WS: Znaczy nie wiem jak słuchacze, ale natomiast ja z racji na swoje doświadczenie doskonale wiem o czym mówisz. Tylko jak ty to tak powiedziałeś mamy różne ramy, różne filtry i różne doświadczenia. Ty realizujesz to po prostu, kiedyś jako konsultant a teraz głównie rozmawiasz z zarządami. A ja z kolei jestem menadżerem raz niższego, raz wyższego szczebla i wiem z czym ja się borykam i wiem jak ciężko jest niejednokrotnie ciężko tą relację nawiązać. I nie dlatego, że ja nie potrafię, czy mój zespół tego nie potrafi, tylko zawsze jest gdzieś w procesie. No niestety, w procesie decyzyjnym, procesie zarządzania, ktoś u kogo tu utyka, bo to musi być w moim odczuciu w całej organizacji. Nie może być tylko jeden wycinek, który będzie tam sobie działał, bo nie może być jedno koło w samochodzie, które będzie jechało szybciej.

RD: Tak. Tylko wiesz co? Nie zrozum mnie źle, bo bardzo często kontrowersyjnie rozmawiam z liderami. Ja mówię… Oni mówią: Wiesz w naszej firmie jest źle, w związku z czym ja nie mam możliwości do zaangażowania ludzi  i to nie jest absolutnie riposta do Ciebie, tylko ja kiedyś tak mówiłem: Musi być misja w całej organizacji. Z resztą przed chwilą o tym powiedziałem. Jeżeli mówimy o kontekście LIMu (Kajzena?), czy (Edżajla?) to uważam sens istnienia i poczucie przynależności, bez tego nie da się. Ale istnieje takie coś jak relacja team-leadera i pracownika i do tego nie potrzebujesz absolutnie mieć tych rzeczy i zbudujesz poczucie przynależności do swojego zespołu, tak? I ja tak, że tak powiem, buduję motywację wśród tych liderów. Ja mówię poczekaj: Masz dwa rozwiązania. Możesz czekać na to, aż organizacja pokusi się na to, żeby była jasna misja, żeby zbudować poczucie przynależności, żeby dać taki, uprawomocnić tych pracowników, stworzyć warunki w tym procesie. A może poeksperymentować ze swoimi ludźmi, bo masz na to wpływ. A on mówi: Ja? Tak, ty. I pokazuję mu nasze badania. Ja nie mówię, że one są super, mega. Nie, są mega odkrywcze, no znowu wybacz brak skromności, niech słuchacze też wybaczą. I to jest dla mnie taki trigger, icebreaker, gdzie my pokazujemy im, czego pracownicy oczekują od swojej firmy i swojego szefa. Następnie prosimy ich, żeby sobie zrobili autodiagnozę tych 10 rzeczy, które możemy wiesz, jeśli masz takie możliwości to słuchaczom dać te badania do pobrania, a to jest 10 slajdów. Możemy je wrzucić.

WS: Bardzo chętnie.

RD: I tam jest 10 oczekiwań pracowników względem lidera, żeby określili, że środowisko pracy jest fajne, przyjazne, że atmosfera jest super. I tam jest wiesz są takie rzeczy jak: szanuję innych ludzi, integruje zespół, dba o komunikację, utożsamia się z organizacją. Ja proszę tych liderów, żeby siebie ocenili w skali od 1 do 5, gdzie 1 do słabo, 5 to dobrze, w kontekście tych 10 cech. Pamiętasz znowu rusza się nam, słowo rusza się refleksja. A następnie, jeśli mają możliwość poprosili pracowników, żeby ich ocenili. Słuchaj, oni mają plan rozwojowy na 2 lata, jak już mówiliśmy od rozwoju. Bo ja najpierw im zadaję takie pytanie. Zrobiliśmy na 1035 osobach nasze ostatnie badania. Badanie satysfakcji z pracy ogólnopolskiej. Sprawdziliśmy jakie jest 10 oczekiwań względem lidera i skorelowaliśmy je z przyjaznym środowiskiem pracy, bo to jest ważne dla ludzi. Następnie dajemy tym liderom… Zadajemy takie pytanie: Czy według Ciebie to jest wartościowe? I powiem Ci tak, oni mówią: Tak, tak, tak – jest to fajne. Ja mówię: To teraz oceń się w skali od 1 do 5. I pojawia się pierwsze zwątpienie. Ja siebie. Ja mówię: tak. Nie musisz tego prezentować na forum, oceń się i schowaj. To jest zbyt intymna sytuacja przy pierwszym kontakcie z tym menedżerami. A następnie ja mówię, jeśli macie odwagę to poproście swoich pracowników, żeby też was ocenili. Porównajcie to sobie i zobaczcie, w których ocenach macie, aspektach jesteście najniżej oceniani i zastanówcie się co możecie poprawić. I słuchaj ludzie jak nowonarodzeni, naprawdę. I wiesz? Tak niewiele potrzeba. Dlatego na początku naszego, jeżeli chcesz się rozwijać to zrozum, w których aspektach masz słabe strony, w których silne. My tutaj przychodzimy z pomocą, bo pokazujemy oparte na danych, statystycznych badania, które mamy 10 aspektów bardzo ważnych i to jest czerwiec 2020 pod kątem, czego pracownicy oczekują od swojego szefa. Robisz refleksję, diagnozujesz siebie, sprawdzasz to ze swoimi pracownikami, a następnie zastanawiasz się, co możesz poprawić w pierwszej kolejności, za jakiś czas znowu sprawdzasz, wiesz to jest ten learning by doing, nie? I tak naprawdę stworzenie warunków do tego, żeby ludzie chcieli zgłaszać problemy, zgłaszać pomysły, angażować się w firmę, zależy moim zdaniem w 90% od bezpośredniego przełożonego a nie od tego jak zła jest organizacja. Rozumiesz o co mi chodzi?

WS: Yhym.

RD: Bo wiesz.

WS: Rozumiem.

RD: Przepraszam. Jeszcze ostatnie słowo w tym kontekście. Oglądam bardzo często korpo i bardzo często menadżerowi mówią: Bo moi ludzie są nieangażowani. Na przykład członek zarządu. Ja mówię wszyscy? On mówi: tak. Potem patrzymy na badanie zaangażowania po poszczególnych zespołach i tam są duże różnice. Nie? I coś jest nie tak. Powiem Ci, że w 100%, kiedy my sprawdzamy ta różnica wymaga ze stylu zarządzania i przywództwa jakie stosuje, ich bezpośredni przełożony i tak naprawdę wiedza jest w tej organizacji. Bo improwizują wszyscy, natomiast niektórzy mają do tego talent i tym wychodzi lepiej.

WS: Ale wiesz co? Pogrążę jeszcze, bo ja bardzo lubię te tematy, tematy rozwojowe, tematy angażowania zespołów. I teraz też nie chcę wyjść z tej drugiej strony, jako ten który mówi, że się nie da, bo absolutnie wierzę, że się da, bo mam wrażenie, że się mnie trochę udało z niektórymi zespołami. Z większością, tak nieskromnie powiem. Ale tutaj jakby widzę innego rodzaju zagrożenie, albo innego rodzaju punkt widzenia. Kiedy mówimy o jednym menadżerze, o jednym zespole, a kiedy mówi o tej strukturze, o której już powiedziałeś, o tym silosie. Może nie o tym silosie stricte strukturalnym, bo mówiłeś o relacji zarządu do zespołu, ale mówimy o tym, że jest jakiś dyrektor sprzedaży, później dyrektorzy regionalni, później dyrektorzy tam w jakichś placówkach, później swoim menadżerowi, albo jeszcze ich zastępcy. To taka struktura typowa. Jak przyjrzymy się od dołu jednej komórce to faktycznie to nie jest trudne. Jeden lider, jeden menadżer, jeden zespół. Tylko teraz to wszystko multiplikować na wszystkie te zespoły od dołu i do samej góry. To jest dla mnie ciekawe, ten proces. Jak to wygląda?

RD: I my się tym zajmujemy. Niestety w korporacjach potrzebne są lata. Teraz zobacz o co mi chodzi…

WS: Właśnie. To mi wszystko odpowiedziałeś… potrzebne są lata.

RD: Tak. Ale poczekaj, bo to chodzi o to wiesz… Ja tam dobrze nie znam się na narciarstwie alpejskim, ale myślę, że w moich czasach, myślę że podobni wiekowo jesteśmy. Był taki zawodnik jak (Alberto Tombal?). Wyobraź sobie, że chcesz się uczyć jeździć na nartach.

WS: Slalom gigant.

RD: I chcesz się uczyć jeździć na nartach. Nie będziesz jeździł jak ten zawodnik od razu na krawędziach, na pełnym speedzie. Tylko najpierw będziesz jeździć pługiem. Ja o tym mówię, że większość moim organizacji jakim pokazuje moje podejście do transformacji LIM, gdzie skupiasz się nad tym do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić, a nie co chcesz wdrożyć. Czyli tak naprawdę działasz na środowisku pracy a nie na procesach. Na procesach też, żeby mnie źle nie zrozumieć, ale skupiasz się na tym do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić. Podam Ci przykład. Nie skupiasz się na tym, żeby mieć misję, tylko skupiasz się na tym, żeby określona liczba menadżerów się z nią identyfikowała. Rozumiesz różnicę? Ona jest kolosalna, tyle samo trwa też dostawanie się LIM. Większość organizacji, zdarza mi się rzadko organizacja. Taką organizacją, mam teraz 3 takie firmy, które zdecydowały się od razu na transformację całej firmy. Mają świadomość, że to będzie trwało 3-4 lata. Naprawdę. I to jest rzadkość. Ale my chcemy wyjść na ten stok i pojeździć trochę pługiem, więc ludzie mówią do nas najczęściej tak. Przepraszam, że się trochę uśmiecham, ale ludzie mówią tak: No wie pan ten LIM działa w firmach produkcyjnych a u nas w IT to nie zadziała. Ja mówię:  Rozumiem, że obawiacie się, że w waszych specyficznych procesach to nie zadziała. Oni mówią, tak. To spróbujmy w jednym zespole, oni mówią: oj to jest jakiś plan. Rozumiesz? I tak naprawdę to jest pokazywanie im, że zadziałało. I tutaj też wykorzystuje Maxwella , który jest dla mnie dużym autorytetem. Maxwell dzieli liderów na 3 typy. Mówi tak: Jedni trzymają kciuki, żeby ich w tym roku nie zwolnili. On też robi takie anegdoty, ale faktycznie są tacy liderzy, że po ocenie rocznej mówią: uff, utrzymaliśmy swoje pozycje.

WS: Miałem takiego szefa, który miał takie powiedzenie i nam zawsze to zaszczepiał: Byle do końca roku.

RD: Tak. Byle nie nas. Byle się nikt nie połapał. Ale okej. Drugi typ lidera to taki, który się przygląda zmianie i jak wychodzi to się podłącza i nie chodzi mi o złą intencję, ja uwielbiam ludzi. To chyba słychać z moich wypowiedzi, prawda? Chodzi o to, że on jest niepewny, ale widzi, że komuś innemu wychodzi, mówi: A przyjdziesz do mnie? I trzeci typ lidera to jest lider, który bierze sprawy w swoje ręce. Szczęście jest takie, że w każdej organizacji jest i pierwszy i drugi i trzeci typ. Więc my mówimy w organizacji, wchodzimy do takiego IT. W tej chwili jesteśmy w bardzo dużej firmie IT mniej więcej od roku i oni mówią: No wie pan, ja nie wiem jak na to ludzie zareagują. Ja mówię, że może znajdziecie kogoś kto chce i zawsze się znajdują jacyś tacy, przysłowiowo mówiąc fajni wariaci, bez pejoratywnego znaczenie tutaj, z którymi my robimy tą transformację i teraz wiesz, ta druga kategoria liderów przygląda się i mówią: A moglibyśmy też spróbować? Mówię, też. I ci co trzymają kciuki to mówią: Dobra, to u mnie też. Wiesz o co chodzi? I tak naprawdę my rzadko kiedy wchodzi do całej firmy na raz. Mówię, takie rzeczy się zdarzają. Ale przeważnie mówimy do nich: Jesteście specyficzni, a oni mówią: Przyszedł w końcu gość co się zna. Wiesz, ludzie lubią słyszeć o tym, że są specyficzni, tak naprawdę mówiąc otwarcie nie jesteście specyficzni, branże nie są specyficzne. Można mnie za to spalić na stosie, ale my zrobiliśmy transformację dla prawie 450 firm, prawie każdej branży i wszyscy mają podobne problemy biznesowe, te patologiczne o których mówiłem. Jeśli mówimy o zaangażowaniu, bo branże są specyficzne pod kątem procesu, dostarczania wartości, ale LIM to są ludzie i budowanie kultury. I teraz wiesz, jak ty namówisz klienta do tego, żeby Ci dał spróbować i pokażesz mu pierwsze efekty i pod kątem efektywności i zaangażowania i tej zdolności do adaptacji i tej integracji i on zobaczy, że ludzie sami z siebie zgłaszają problemy i uczestniczą w (Daily, retro?), czy (portmeeting?) jak my to nazywamy LIMowo, To on mówi: Panie, bierz wszystko, wiesz o co chodzi? Małe kroki nie są moim problemem. My mówiąc nieskromnie potrafi zorganizować i ustrukturyzować transformację w dużej firmie. Największą firmę, którą robiliśmy mieliśmy 36 tysięcy pracowników globalnie, gdzie robiliśmy transformację przez ponad 3 lata, ale większość ludzi nie daje Ci takie szansy i mówi: Wie Pan? Może spróbujemy. Ja do tego namawiam, wiesz Wojtku, to Ci chciałem powiedzieć, Możesz mieć problemy w przekonaniu całej struktury sprzedaży o której ty mówiłeś, wiesz jednego regionu, drugiego. Zacznij, gdzieś gdzie możesz, zacznij od najłatwiejszego kroku, a reszta po prostu pójdzie, więc dla mnie w ogóle, w rozwoju w LIM jest skupienie się na kolejnym stopniu a nie jazda windą na (?) i przejście przez te wszystkie szczeble, bo przy okazji możesz popełnić masę błędów, więc analogia do tego wyjdź na stok i spróbuj przejechać pierwsze parę metrów, zobacz czego się nauczyłeś, przejedź kolejne metry zobacz czego się nauczyłeś i tak kolejne i kolejne. To jest potęga, nie? I naprawdę działa wszędzie. Pod warunkiem.

WS: Mówię, że dla mnie potęgą jest to co mówisz i podkreślasz już któryś raz, że to ludzie, że LIM to ludzie, że owszem są procesy, bo w każdej firmie powinny być, ale to ludzie stoją za tymi procesami, to ludzie je układali, to ludzie je mogą poprawiać, to ludzie je zauważają te pewne problemy. Ten case. Ten przykład, który słyszę najczęściej przy tym jak ktoś opowiada o LIM, o 5S, generalnie. Ten wózek z którego plama oleju wyszła, czyli można wytrzeć tą szmatką, tą plamę oleju i problem jest niby załatwiony, ale tak naprawdę jest dążenie, dążenie, dążenie i się okazuje, że kupujemy nie te uszczelki, które powinniśmy kupować, tak? Bo ktoś chciał zaoszczędzić i tutaj ja znowu uprościłem.

RD: Nie. Powiedziałeś fajny case. Jeśli mogę wejść w środek, teraz zobacz. Moje podejście LIM, bo LIM jest takie. Menadżerowi zależy, żeby z wózka nie ciekło, a pracownik marzy o tym, żeby wyjść z roboty dzisiaj, bo jutro znowu musi przyjść. I teraz zobacz… Świetnie, że użyłeś tego przykładu. Ty możesz użyć dwóch rzeczy. Możesz powiedzieć do niego tak: Ile musiałbym Ci dopłacić, taki skrót myślowy, żebyś zauważył ten problem? A drugie: Jak mam Cię zmusić, żebyś zauważył problem? Czyli możesz zrobić system sugestii, pracownik mówi do Ciebie: Zmień uszczelki w wózku. Albo powiedzieć mu: Stary, jak ty nie będziesz zauważał tego problemu to ja Cię po prostu zwolnię. A w moim rozumieniu jest tak, że zbudowałeś takie środowisko pracy w którym pracownikowi zależy tak samo jak tobie menadżerowi na tej firmie i to odróżnia wybitnych liderów od dobrych liderów. Natomiast użyłeś takie sformułowania na które ja mam alergię, może nie będziemy kontynuować. Mam alergię na 5S. Jestem chyba jednym z nielicznych LIMowców, który nie lubi narzędzi LIM.

WS: Okej. To nie będziemy faktycznie drążyć, bo niektórzy bardzo w to wierzą, więc nie będziemy ich tutaj zniechęcać. Jeżeli coś się u kogoś sprawdziło to niech sobie po prostu jest.

RD: Okej, ale mi chodzi o to, żebyś, znajdź marnotrawstwa, narzędzia dostaniesz w prezencie. Naprawdę indoktrynowanie ludzi o tym, że trzeba zrobić 5S, nie jest tym w co ja wierzę. Ludzie muszą zrozumieć problemy, że szukają często materiału, czy dokumentacji i zastanów się, co zrobić, żeby nie szukali? Wiesz, o co chodzi. To jest moje podejście.

WS: Mnie się też to podobało co teraz powiedziałeś i bardzo w to wierzę. Narzędzia są elementem wtórnym. Narzędzi masz najwięcej do wyboru. Dlatego jak tymi narzędziami się posługiwać, jest najmniej. I to jest to…

RD: Ja stosuję trzy. Nie mówię tutaj Wojtku jak wchodzimy do firmy. No to tam uważam, że większość firm powinna się pochylić nad sensem istnienia i poczucie przynależności, odpowiedzią na pytanie: Dlaczego istniejemy? Do czego dążymy? Jak to zmierzymy? Plus zaproszenie ludzi by stworzyli wartości i zachowania, taki duży skrót, może na kiedy indziej. Natomiast z punktu widzenia menadżera, tego bezpośredniego szefa to co się mega sprawdza to jest to 5R, o którym powiedziałem. To chodzi o to, żeby stworzyć jasny kontrakt odnośnie tego, jakie jest cele, ramy, reguły, relacje. To jest 5R, bo w duńskim kierunek zaczyna się na R. Drugi to jest boardmeeting to znaczy tablica, czy to wirtualna, czy zdalna, czy fizyczna, na której podsumowujesz jak Ci poszło wczoraj lub w zeszłym tygodniu. I uruchamiasz taki cykl (cel-wynik-Kajzen?), czyli patrzysz, które rzeczy udało Ci się zrealizować, które nie. I do tych, które nie udało Ci się zrealizować rozpoczynasz dyskusję z pracownikami, jaki był problem, jaka była przyczyna tego problemy i co proponujesz na jego rozwiązanie. To jest mega. I trzecie takie narzędzie, które ja używam to jest odpowiednie kaskadowanie strategii do tego, żeby pracownicy sami sobie wymyślili cele w kontekście celów strategicznych firmy. Nie? To są trzy rzeczy, które dają największe efekty, tak naprawdę więcej nie musisz robić. Pamiętaj, że… Pamiętajcie proszę, przepraszam… Nie chcę tutaj nikogo pouczać, że to się robi, kiedy najpierw zrobiłeś tą autodiagnozę w kontekście czego oczekują od Ciebie pracownicy i w których aspektach jesteś dobry, w których jesteś słabszych, w których możesz się rozwijać, nie?

WS: Bardzo mi się podoba nasza rozmowa. To tak muszę, wiesz… Moglibyśmy sobie jeszcze chwilę pogadać, ale tak w międzyczasie jak sobie patrzę na to co sobie przygotowałem to mam wrażenie, że w trakcie rozmowy trochę o tym powiedzieliśmy a nawet bardzo dużo. Bo chciałem zapytać o możliwość wykorzystanie LIM w rozwoju osobisty, a praktycznie cała nasza rozmowa jest właśnie o tym, jak ten LIM przekłada się pięknie na rozwój osobisty, bo ta refleksja nam się tutaj cały czas pojawiała. Ludzie się nam tutaj cały czas pojawiali, to zaangażowanie nam się pojawiało. Jakby to jest que tak naprawdę tego, że to narzędzie jak najbardziej nadaje się do rozwoju osobistego, nie tylko uzdrawiania, czy poprawiania jakości pracy w organizacjach, ale właśnie też w przypadku rozwoju osobistego, ale…

RD: Ale nie tylko, wiesz też jakości życia. Kiedyś zrobiłem taki startup, (keepilife?), w którym namawiałem ludzi, którzy co jakiś czas w życiu odpowiadali sobie na pytanie, w ciągu dnia dostawałeś takie pytanie z pusha w apce, jak przeżywasz teraz swoje życie w skali od – 100 do 100. I wiesz to był tak ciekawy eksperyment, że on na koniec dnia pokazywał Ci ile procent czasu przeżyłeś to życie swoje wartościowo, a ile zmarnowałeś, nie? Bo w LIM, dzielisz proces na trzy rodzaje czynności. Wartość dodana, czynności, które musisz robić i marnotrawstwo. No i powiem Ci, że w eksperymencie, w którym uczestniczyli ludzie to tak poniżej 10% wartości mieli w życiu i kluczem jest ta refleksja, zastanowienie się nad tym, co daje mi poczucie spełnienia, co daje mi poczucie rozwoju? Nieuczenie się wszystkiego absolutnie co uczą się inni tylko tego do czego ja mam plan.

WS: To czemu startup się nie udał?

RD: Wiesz. To co Ci powiedziałem, dużo się nauczyłem… Po pierwsze to dążyłem do perfekcji… Ooo wiesz co? To się nam mega wpisuje w rozmowę. Chciałem zrobić piękne narzędzie z pięknymi grafikami, włożyłem w niego… Może nie będziemy tutaj mówić o finansach, ale to jest moja najdroższa pomyłka w moim życiu. Nawet zgłosiliśmy do patentu ostatecznie dostaliśmy takie opaski, takie smartwatche do pomiaru tego. Dzisiaj sam z siebie śmieje, bo ja dążyłem do przepięknej aplikacji, zamiast robić (NBP?) małymi krokami i się uczyć.

WS: (Done is better in perfect?).

RD: Tak. Jakbym teraz wciskał ludziom, że muszą zmieniać całą firmę, zamiast zrobić eksperyment na wybranych procesie lub wybranych zespole. To jest bardzo fajna analogia do tego, o czym rozmawialiśmy wcześniej. Wiesz, rób nawet jeśli osiągniesz 20% założonego celu, wyciągnij wnioski, w ogóle wszystko w LIM(Kajzen?), o tym zapomniałem o tym powiedzieć, bo dla mnie jest to samo. Chodzi o to, że ciągle chcesz coś poprawiać. Tak naprawdę w Polsce skrót myślowy. Ja nie jestem alfa i omega, ale tak rozumiem LIM i tak napisałem o tym w książce. To jest ciągłe rozwiązywanie problemów, a nie ciągłe doskonalenie. Różnica jest znowu kolosalna. Chodzi o to, że skupiasz się na tym, co Ci uniemożliwiło realizować cel, a nie doskonalisz się dla doskonalenia. Co jest najbardziej odkrywcze, o czym ludzie zapominają w LIM, to jest możliwość popełniania błędów i stworzenie środowiska, tej otwartości na popełnianie błędów, bo w LIM(Kajzen?), (Edżajl?) są dwa kroki do przodu i jeden do tyłu i to on jest najbardziej wartościowy, bo ponoć najbardziej uczymy się z tego co nam nie wyszło a nie z tego co nam wyszło nie?

WS: Tak. Zgadzam się. Radek, napisałeś strategię LIM. To jest twoja książka, o niej tutaj trochę było. Ja ją też podlinkuję w opisie tego podcastu, bo myślę, że ktoś może czuć się bardzo zainteresowany tym o czym dzisiaj opowiadałeś. Ale mnie też interesuje jaką książkę lub jakie inne książki polecił byś w kontekście rozwoju osobistego, LIM, rozwiązywania problemów.

RD: No to może. No wiesz… tylko strategia LIM. Żartuję. W kontekście biznesowym to dla mnie absolutnie najlepszą książką, zresztą chyba ostatnio na Facebooku lajkowałeś to jest: Od dobrego do wielkiego, Collinsa. Bo ktoś na grupie HR(Harowi?), albo trener trenerowi trenerem, nie pamiętam powiedział jakie książki biznesowe polecacie o przywództwie. I dla mnie Od dobrego do wielkiego, albo Build to last, Collinsa jest dla mnie absolutnie biblią najważniejszą książką biznesową jaką miałem okazję w życiu przeczytać. I tutaj od strony tutaj umysłu, intelektu, rozwoju, Ciebie jako menadżera, gdzie świetnie pokazane (First to one?), lider poziomu 5 i tak dalej. Drugą rzeczą, którą szalenie polecam to jest Simon Sineck, czyli ten aspekt emocjonalny (Starting with Life?), Dlaczego liderzy jedzą na końcu? I tak dalej. Z punktu widzenia technologii to co jest świetne dla mnie jedną z najlepszych książek jaką przeczytałem to jest książka Skuszeni, która mówi jak budować nawyki technologii. Jest to książka o tyle kontrowersyjna, że sam autor mówi, że jeżeli używasz to w złej wierze to manipulujesz, a tutaj chodzi o to, żeby mieć dobre intencje, po prostu chodzi o to, żeby zastanowić się kiedy ludzie mogą zbudować nowy nawyk w kontekście technologicznym. Świetna książka, którą teraz czytam to jest Siła subskrypcji. Dlatego, że dla mnie biznesu, przyszłość jest absolutnie w subskrypcji. No i organizacje wykładnicze, cudowna książka jeśli ktoś się interesuje nowoczesnymi technologiami, skalowanie biznesu bez środków trwałych to jest kolejna świetna książka. Jeśli chodzi o rozwój osobisty niezwiązany z biznesem to wiesz nie będę tutaj oryginalny to jest (Harari?), tak? Czyli sapiens, homodeos i 21 lekcji na dwudziesty pierwszy wiek. I dla mnie świetna książka, dosłownie wyleciało mi z głowy w tej chwili autor to jest Potęga teraźniejszości, zapomniałem autora. Ona jest bardziej o tym przeżywaniu, friendliness, o tym, o twoim życiu, nie tylko o biznesie, tak? Natomiast bardzo ciekawą rzeczą, która jest dla mnie rozwijająca to jest podcast Maxwella (lidership?) podcast to jest John Maxwell, który jest dość wartościowy. Tego jest dużo, nie wszystkie te odcinki mi pasują, ale niektóre rzeczy są genialne. Na przykład, dlaczego pracownicy parkują, dlaczego menadżerowie, pracownicy parkują wiesz tyłem samochody do budynku, nie? No bo jak kończysz o 16:00 to jest wyścig, kto pierwszy wyjedzie, nie? Wiesz i w tych warunkach my mówimy o zaangażowaniu ludzi w doskonalenie, nie?

WS: Jasne. Radek, dziękuję Ci bardzo za te książki, dziękuję Ci za genialną rozmowę i też zapytam Ciebie jeszcze… Gdzie najchętniej życzył byś sobie, gdyby ktoś chciał się z Tobą skontaktować, chciał Ciebie o coś zapytać. Czy to Twoja strona, czy LinkedIn?

RD: Wiesz co? LinkedIn. LinkedIn, wybaczcie. Jeśli od razu nie odpisuję, ale w tej chwili jest bardzo dużo rzeczy do poukładania w biznesie. My jesteśmy w takiej ciekawej sytuacji, że bardzo się zmieniamy i dość szybko się rozwijamy, ale LinkedIn tam jest najłatwiej. Ja przyjmuję większość zaproszeń, oprócz tych, których ludzie z założenia chcą mi coś sprzedać. I to jest najprostsza rzecz, messenger, Facebook. Zresztą na LinkedIn jest też mój numer telefonu, bardzo często odpisuję na smsy, czy też rozmawiam z ludźmi jeśli was interesuje temat strategii LIM. Nie musicie się martwić czy wiecie, czy budżet na konsultanta macie, bo ja się tematem pasjonuję i chętnie porozmawiam, mogę coś podpowiedzieć, możemy się też wspólnie od siebie się pouczyć.

LEKTOR: Rozwój osobisty dla każdego.

WS: Bardzo dziękuję Ci za wysłuchanie naszej rozmowy. Wierzę, że to o czym rozmawialiśmy i przykłady o których mówił Radek będą przydatne dla Ciebie i będziesz w stanie je u siebie wdrożyć, a też może inaczej popatrzysz na kwestię rozwoju osobistego, bo Radek jest jednym z tych gości, który namawia do refleksji w ramach rozwoju osobistego. Zapraszam też na stronę rozwojosobistydlakazdego.pl, zobacz co możesz tam dla siebie znaleźć, zostaw swój adres mailowy, zapisz się na newsletter, a ja z góry Ci za to dziękuję. Tak samo jak dziękuję za to swoim patronom dla których mój gość Radek Drzewiecki przygotował bardzo wartościową niespodziankę. Jeśli i ty chcesz dołączyć do grona patronów i od czasu do czasu mieć szansę na przykład na taką niespodziankę, ale też mieć możliwość uczestniczenia w rozwoju tego projektu, w proponowaniu gości, w zadawaniu pytań dla tych gości między innymi to zapraszam Cię na stronę patronite.pl/rodk, wybierz tam proszę dogodny dla siebie próg wsparcia i dołącz do grona patronów. Bardzo dziękuję, raz jeszcze i wszystkiego dobrego. Słyszymy się za tydzień w piątek.