Menedżer podejmuje dziesiątki decyzji dziennie. Większość z nich jest drobna: kto pojedzie do klienta, które zadanie najpierw, czy zgodzić się na urlop w piątek.
Ale co jakiś czas przychodzi decyzja, która nie daje spać. Zatrudnić tę osobę czy szukać dalej? Zamknąć projekt, w który włożyliśmy pół roku? Przenieść człowieka do innego zespołu?
I wtedy często decydujemy… tak jak zwykle. Intuicją, pod presją czasu, albo odkładamy decyzję, aż sama się podejmie.
Poniżej 8 technik, których uczę menedżerów na warsztatach. Nie trzeba znać wszystkich. Wystarczą dwie lub trzy, które pasują do Twojego stylu.
W skrócie
Techniki podejmowania decyzji w biznesie to proste narzędzia, które pomagają menedżerom i zespołom wybierać świadomie, a nie pod wpływem emocji, presji czasu czy przyzwyczajeń. Do najbardziej praktycznych należą: macierz decyzyjna z wagami kryteriów, lista za i przeciw, metoda sześciu kapeluszy Edwarda de Bono, pre-mortem, reguła 10/10/10, drzewo decyzyjne, macierz Eisenhowera do decyzji o priorytetach oraz jasne ustalenie, kto w zespole podejmuje daną decyzję. Dobór techniki zależy od rodzaju decyzji: inne narzędzie przyda się przy wyborze dostawcy, inne przy decyzji o zamknięciu projektu, a jeszcze inne przy decyzji, która dotyczy całego zespołu. Żadna technika nie zastąpi odpowiedzialności lidera, ale każda zmniejsza ryzyko typowych błędów, takich jak trzymanie się złej decyzji tylko dlatego, że już dużo w nią zainwestowaliśmy.
Najpierw pytanie: jaka to decyzja?
Zanim wybierzesz technikę, zadaj sobie dwa pytania.
Czy tę decyzję da się odwrócić? Wybór narzędzia do planowania zadań łatwo zmienić za miesiąc. Zwolnienie pracownika czy zamknięcie oddziału już nie. Decyzje odwracalne podejmuj szybko. Nad nieodwracalnymi warto usiąść z jedną z technik poniżej.
Kogo ta decyzja dotyczy? Jeśli wpływa na pracę całego zespołu, warto zespół w nią zaangażować. Nawet jeśli ostatecznie decydujesz Ty, ludzie znacznie łatwiej przyjmą decyzję, przy której mieli głos.
8 technik podejmowania decyzji
1. Macierz decyzyjna z wagami
Dobra, gdy masz kilka opcji do porównania, np. dostawców, kandydatów, lokalizacje. Wypisz kryteria (cena, jakość, termin, ryzyko), nadaj każdemu wagę od 1 do 5 według ważności, a potem oceń każdą opcję w każdym kryterium. Pomnóż oceny przez wagi i zsumuj. Wynik nie musi być ostateczny. Jego największą wartością jest to, że zmusza do nazwania, co naprawdę jest dla nas ważne.
2. Lista za i przeciw (z jedną poprawką)
Klasyka, którą zna każdy. Warto dodać jedną rzecz: przy każdym argumencie zapisz, jak bardzo jest ważny. Jeden poważny argument „przeciw” może przeważyć pięć drobnych „za”.
3. Sześć kapeluszy de Bono
Metoda Edwarda de Bono, świetna do decyzji w grupie. Wszyscy razem patrzą na problem z jednej perspektywy naraz: fakty (biały kapelusz), emocje (czerwony), ryzyka (czarny), korzyści (żółty), nowe pomysły (zielony) i porządek procesu (niebieski). Dzięki temu dyskusja nie zamienia się w spór optymistów z pesymistami. Więcej o tej metodzie mówię w odcinku podcastu Kiedy odpuścić, a kiedy wytrwać?.
4. Pre-mortem
Technika opisana przez psychologa Gary’ego Kleina. Zanim podejmiesz decyzję, wyobraź sobie z zespołem, że jest rok później i projekt zakończył się porażką. Każdy zapisuje, co mogło być przyczyną. W ten sposób ludzie łatwiej mówią o ryzykach, które na zwykłym spotkaniu przemilczeliby, żeby nie wyjść na malkontentów.
5. Reguła 10/10/10
Prosta technika spopularyzowana przez Suzy Welch. Zadaj sobie trzy pytania: jak będę się czuć z tą decyzją za 10 minut, za 10 miesięcy i za 10 lat? Pomaga szczególnie wtedy, gdy decyzja jest trudna emocjonalnie, np. trudna rozmowa, której wolelibyśmy uniknąć.
6. Drzewo decyzyjne
Dobre przy decyzjach, które mają kilka możliwych scenariuszy. Rysujesz opcje jako gałęzie, a przy każdej zapisujesz możliwe skutki i ich prawdopodobieństwo. Na flipcharcie z zespołem działa znacznie lepiej niż dyskusja „na sucho”.
7. Macierz Eisenhowera
Nie do wielkich decyzji strategicznych, tylko do tych codziennych: co zrobić najpierw. Dzielisz zadania na cztery grupy według tego, czy są ważne i czy są pilne. Pilne i ważne robisz sam, ważne i niepilne planujesz, pilne i nieważne delegujesz, a resztę odpuszczasz.
8. Jasność, kto decyduje
Najczęstszy problem w zespołach to nie zła decyzja, tylko brak jasności, kto ją podejmuje. Czy decyduje szef sam? Szef po konsultacji z zespołem? Zespół wspólnie? A może szef deleguje decyzję całkowicie? Ustalcie to z góry. Ludzie są znacznie mniej sfrustrowani, gdy od początku wiedzą, że ich zdanie jest konsultacją, a nie głosowaniem.
Pułapki, które psują decyzje
- Efekt utopionych kosztów (efekt Concorde). Trzymamy się złej decyzji, bo już dużo w nią włożyliśmy. Dobre pytanie kontrolne: czy gdybym dziś zaczynał od zera, wybrałbym to samo?
- Myślenie grupowe. Zespół zgadza się z szefem albo z najgłośniejszą osobą, bo nikt nie chce psuć atmosfery. Pomaga pre-mortem i zasada, że szef mówi swoje zdanie na końcu.
- Decyzja pod presją czasu, której wcale nie ma. Wiele „pilnych” decyzji może poczekać do jutra. Warto zapytać: co się stanie, jeśli zdecyduję jutro rano?
- Brak decyzji. Odkładanie też jest decyzją. Zwykle najgorszą, bo zespół czeka, a sytuacja rozstrzyga się sama.
- Szukanie tylko potwierdzenia. Zbieramy informacje, które pasują do tego, co już chcemy zrobić. Pomaga poproszenie jednej osoby, żeby celowo broniła przeciwnego zdania.
Jak uczę podejmowania decyzji na warsztatach
Przez ponad 20 lat na stanowiskach menedżerskich podjąłem wiele decyzji. Dlatego na warsztatach nie zaczynam od teorii, tylko od decyzji, które uczestnicy mają przed sobą.
Menedżerowie przynoszą realną sytuację: wybór, przed którym stoją w zespole. Przechodzimy ją w małych grupach, wybraną techniką. Często okazuje się, że po 20 minutach pracy decyzja, nad którą ktoś myślał od tygodni, staje się oczywista. Albo że problemem nie była sama decyzja, tylko to, że nikt nie wiedział, kto ma ją podjąć.
Dziś wiele decyzji, które podjąłem, wyglądałoby zupełnie inaczej, a jedną z nich byłoby powstrzymanie się od przebudowy części marketu, za który odpowiadałem. Przebudowa się odbyła, jej efekt był korzystny, jednak ja wybiegłem przed szereg i nie czekałem na decyzję zarządu, co później długo „odbijało mi się czkawką”. Bez większego wysiłku wymieniłbym inne decyzje, których bym nie podjął albo które wyglądałyby inaczej. Na szczęście były też takie decyzje, szczególnie te późniejsze, z których jestem dumny, a których rezultat był zwykle korzystny dla wszystkich zaangażowanych stron.
Podejmowanie decyzji to jeden z modułów szkoleń z przywództwa dla firm. Może być też osobnym warsztatem dla menedżerów.
Najczęściej zadawane pytania
Jakie są najpopularniejsze techniki podejmowania decyzji?
Najczęściej stosowane w firmach to macierz decyzyjna z wagami, lista za i przeciw, sześć kapeluszy de Bono, drzewo decyzyjne, pre-mortem, reguła 10/10/10 oraz macierz Eisenhowera do ustalania priorytetów.
Jaka technika sprawdzi się przy decyzji w zespole?
Najlepiej sześć kapeluszy de Bono i pre-mortem. Obie pozwalają każdemu wypowiedzieć się bez zamieniania dyskusji w spór i pomagają wyłapać ryzyka, o których ludzie zwykle milczą.
Jak podejmować decyzje szybciej?
Oddziel decyzje odwracalne od nieodwracalnych. Te pierwsze podejmuj szybko i koryguj w razie potrzeby. Na te drugie zaplanuj czas i użyj jednej z technik. Ustal też z góry, kto decyduje, żeby nie tracić czasu na dyskusję bez końca.
Czy intuicja w biznesie jest zła?
Nie. Intuicja doświadczonego menedżera to często szybkie rozpoznanie znanego wzorca. Warto jednak sprawdzić ją którąś z technik przy decyzjach ważnych i nieodwracalnych albo gdy sytuacja jest zupełnie nowa.
Czy prowadzisz szkolenia z podejmowania decyzji?
Tak. Najczęściej jako moduł szkolenia z przywództwa, ale także jako osobny warsztat dla menedżerów. Pracujemy na realnych decyzjach uczestników.
A u Ciebie? Ważne decyzje w zespole zapadają… czy czekają, aż rozstrzygną się same?
Jeśli chcesz, żeby Twoi menedżerowie decydowali pewniej i szybciej, napisz do mnie.
Warto też posłuchać:
- Kiedy odpuścić, a kiedy wytrwać?
- Rzecz o projektach nierealnych
- Jakie są podstawowe zadania menedżera
Przeczytaj też: Zarządzanie zmianą w zespole